基层管理漫谈：学会授权，你才会更有权

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　　基层管理者是最小的“官”，但事可不少，你的精力必竟有限，这是授权最直接的原因，当然还有其他原因。归纳出授权的原因或好处有如下几点：

　　1）通过授权将任务分出去，使你有更多的时间来用于处理重要的工作。
　　2）通过授权减少工作瓶颈，避免工作在你这个层面上堆积，使许多工作并行展开。
　　3）授权过程中对员工的信任感，能极大地激励员工，并且员工完成任务的成就感也是对员工的最大激励。
　　4）员工通过完成富有挑战性的工作，得到了发展和锻炼，因此，你要将授权当作一个机会，作为下级自我发展的组成部分。
　　5）授权也可以看作你向员工传达压力的一个途径。

　　授权表面上看你失去了一些权利，但实际上，你在授权中获得了更大的权利，此话怎讲？从上述好处中你可以看到：你有更多的机会和精力去承担更重要的任务；你的员工得到了成长、你的团队能力得到了提高，你就有能力（带领团队）承担更重要的工作；良性循环，才能使你的团队做大做强。

　　某项工作你不愿意授权，能否有充足的不授权的理由？或有说不清道不明的原因？审视如下几点，你可能会改变主意：

　　1）对授权缺乏信心：对下级不放心（通过初期多指导的方式可以使员工成熟）、过度完美主义（即认为下级做得不完满，这时应将工作要求调整到合理和可接受水平）。
　　2）害怕挑战：害怕员工的成长对自己造成威胁（其实这是很狭隘的，人有所专不是坏事，在这个岗位上你的专长应是管理）。
　　3）害怕失去控制：有人习惯于对大小事都清楚，特别担心放权会失去控制，努力避免上级问起而不知道的情况发生。其实应改变这个心态，并要学会授权的控制，提高控制能力。
　　4）效率假象：认为下级干此事效率低（其实下次他就成熟了，效率就高了，先让他“低”一次吧）。

　　解决了授权的顾虑，我们再来看哪些工作可以授权。

　　1、从风险角度来考虑：上级分配给你的任务，是由你负责任的，因此，授权时要考虑风险，即出问题的可能性多大，一旦出现问题时，后果多严重，责任多重。另外，授权所放弃的统领权和监控权的多少也要作评估。
　　2、从工作性质和员工特点来考虑，如：常规处理的事务可授权；随时处理，但不重要的辅助事务，可授权；下级有专长的工作可授权。
　　3、不能授权或少授权的情况有：
　　　1）制订重要的工作流程与规则
　　　2）处理人事关系
　　　3）处理工作中的危机

　　下表中，从常规性以及风险性两个维度，来判断是否授权。

　　工作中的一般事项只是作为任务下达，这不是授权，授权强调“权利+任务”，即授权意味着你应放弃一定的权利，这个度需要你根据具体情况来掌握，一般有四个层次：
　　1）管理人员保留绝大部分权力
　　2）下级行动前，需要得到管理人员的批准
　　3）下级自行决定完成任务方法，定期向管理人员报告
　　4）下级不用经常向管理人员报告
　　注意：授权（delegation）与放权（empowerment）不同。

　　授权有哪些程序呢？

　　1、制定任务和权限：提出工作要点，包括目标、进度、准则及要求、下级决策的范围。

　　2、选贤任能

　　理想的授权是被委任者胜任，但又感到任务有挑战性。你应该清楚下级的能力，下面三种人可以授权：
　　◆ 经验丰富：对这类人你可以充分放权，即在委派任务后，切忌干涉他们的工作细节。
　　◆ 颇有经验：授权后，应不时给他们一点支持，并且按时监管。
　　◆ 极具潜质：虽然他目前不具备这方面的经验，但从发展的眼光来看，潜力很大，这时可以通过授权来培养。授权后，需要给予足够的支持与指导。

　　在授权人选时，还要考虑其他方面的因素：
　　◆ 下级的工作范围是否在这个任务中，是否要作工作范围（或岗位）变更。
　　◆ 他是否对该任务有兴趣
　　◆ 是否有时间，可能他手头上已经接了很多活。

　　3、落实分工

　　一般通过面谈进行授权工作：
　　◆ 陈述背景  重点强调两点：工作的重要性以及为何选他，表明对他的信任和器重。
　　◆  详述任务  包括：工作范围、预期进度、要求水平、拥有的权力范围等。
　　◆ 商定进度  包括：进度、时限、汇报与检查形式等。
　　◆ 支持指导  如果下级未做过同类的工作或缺乏信心时，提供建议，以及提出支持方案和保证。

　　授权被接收后，要以正式途径通知各方，即通知与工作有关的人员，使被受权下级名正言顺地开展工作。

　　4、跟进完成

　　授权后，要跟进落实，重点为：
　　◆ 你要与下级保持联系，及时沟通，并按商定的进度跟进和查找问题。
　　◆ 你要贯彻下放权力的决定，不要轻易干预，必要时从旁协助。
　　◆ 任务完成后，你要真诚地表扬下级的成绩。

　　在授权过程中，你要采取积极的态度，具体来讲有如下几点：
　　◆ 尽量放手：即敢冒一些风险，大胆授权，并静静等待下级成果。
　　◆ 显示信任：当出现问题时，不要将责任推卸给他们，要公开维护他们，并私下再作补救。
　　◆ 永远支持：让下级明白，只要他们全力以赴，即使犯错，你亦会全力支持他们。让下级勇于告诉你当前有哪些问题，避免事情发展到无可救药的地步。
　　◆ 取得承诺：告诉下级任务重要、信任他们的能力，让下级给出完成任务承诺。

　　有授权，就存在反授权。反授权就是希望退回任务或任务的一部分。你可以根据情况接受反授权或拒绝反授权，但需要技巧，我们来看一个例子：

　　“有关分配我处理的报告，我碰到了一些难题，希望你看看”——提出反授权（不想干）。
　　回答A：“好的，我看看，再和你讨论如何处理。”——接受反授权（估计他是干不了）。
　　回答B：“很抱歉你有这些困难，不过请你想想其它解决的办法，我明天看看你的解决办法。”——拒绝反授权（不要自动提供协助，逼他想办法）。