施工企业目标责任成本的动态管理思路与实践

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　　随着近年来国内各施工企业的规模做大，项目管理的运作模式也越来越多样化，但不管什么形式，对企业来说，都具体都体现在企业与项目部签订的经营承包责任制(或合同)上。但是，对其中经营承包的目标成本如何测算以及如何过程跟踪，一直是各施工企业在项目管理中探讨的热点问题。下面笔者就机电安装分局近几年来在目标成本管理方面的做法谈谈在这方面的一些思考和探索。

　　1、 基本思路

　　1.1、成本的几个基本观念

　　标前预算(成本)：企业在市场开发时根据国家定额结合单位情况并按统一编制方法计算的工程成本，其加上一定的利润就是投标价格。是市场开发中对项目成本的第一次策划，理论上的最终合同价款反映了市场上同行业的先进水平，但实际上更多的是市场搏杀的结果。

　　标后预算(成本)：企业根据标后预算所确定的目标责任成本，也是企业控制项目成本的目标计划成本。其计算的依据是同一企业的内部定额(或内部指导价格体系)和统一的编制原则，反映了企业内成本控制的一般平均先进水平，是项目部对企业成本控制线的责任承诺。

　　施工预算(成本)：项目部根据企业制定的项目目标责任成本，更深一步地结合项目的实际施工方案，编制对施工班组的承包和管理岗位责任承包指标的费用汇总，是对项目目标成本的第三次策划。

　　财务成本：即实际发生后的体现在财务报表上的成本。

　　1.2、基本思路

　　为有效地提高企业调控能力，根据企业是利润中心，项目是成本控制中心的原则，对所有新开工项目实行标后预算、进行目标成本承包。具体来说即根据标后预算管理制度的规定对标后预算(成本)的编制、下达、执行、项目成本过程监控、项目经济活动分析及报告、项目执行标后预算情况的考核兑现等等进行有效的精细化的动态管理和监控。

　　1.3、标后预算(目标责任成本)管理的实质

　　实质是施工成本的目标管理。我们都知道，现代企业管理理论的起点是从目标管理理论开始的。而我们施工企业目前最缺失的也是成本的目标管理和过程监控，也就是说，成本的事前控制和事中控制是缺失的，这也是相当多项目只有等到项目将近结束时才发现巨额亏损的根源。

　　2、 标后预算(目标责任成本)管理的历史渊源或发展沿革

　　2.1、 静态承包管理阶段

        所签订的经济责任制由于缺乏内部成本控制的科学数据，承包经济指标以综合管理费率“一包到底”，且大多简单、粗放及合理性差，责任制签订后缺乏对项目成本执行情况必要的过程跟踪和监控，企业对项目的管理走入了“以包代管”的误区，加上项目部普遍存在的重进度和质量，打资源消耗战，轻成本和变更索赔现象严重，致使部分管理基础薄弱的项目部虽然签订了经济成本承包责任制，并且开始时预期的利润也相当不错，但最后依然无法完成责任制核定的各项经济指标，出现较大的亏损。

　　2.2、动态精细管理阶段

        主要变化一是必须进行标后预算，其目标成本不仅是一种计算项目预算成本和切块利润的技术方法，而且被拓展成为从标后预算编制、下达到项目施工成本目标预测、成本计划、成本过程控制、成本分析、成本考核与奖惩的系统的成本管理方法;二是对标后预算成本要全面考虑主合同、施工方案和施工工艺、施工组织、各项资源配置、市场行情等综合因素;三是施工过程中与经济活动分析以及年度、竣工考核兑现挂钩，对标后预算成本的各项经济指标进行动态的精细化管理。如变单位收取综合管理费为按分部分项(或者更细到具体清单子目)收取管理费用等等。

　　3、 标后预算(目标责任成本)管理的主要内容

　　3.1、建立健全标后预算管理体系。标后预算管理体系由技术方法体系、经济指标体系、动态管理体系、考核兑现体系、企业的定价计价体系构成。项目成本管理体系构成了标后预算动态管理的支持保证体系，定价计价管理体系构成了整个标后预算的基础管理体系。在安装分局主要体现为内部指导承包价格体系和目标成本测算的编制原则等管理办法。

　　3.2、在编制、下达、执行、考核标后预算各项经济指标和经营目标时，全面考虑主合同、施工方案和施工工艺、施工组织、各项资源配备、市场行情等各种因素，特别是主合同条件和主合同的计价特点和有关变更索赔的规定。即针对同一价格及编制原则编制出目标成本后，在根据项目的某些具体的特点进行具体的调整，但调整的幅度必须遵守单位编制原则的有关规定。

　　3.3、对标后预算的各项经济指标(目标成本指标)要进行精细化管理。变收缴综合费率包干为标后预算单价承包;变以计量总产值乘以综合费率为以业主批复的子目计量工程量乘以子目标后预算单价计算上缴费用;变标后预算一定盈亏为年度预算、年度决算、年度考核预兑现、交(竣)工考核总兑现;统一标后预算成本中的机械设备折旧费、周转材料摊销费与财务实际收取的费用的计算方法;明确企业、项目部对标后预算的管理权限和责任。

　　3.4、对标后预算的各项经济指标(目标成本指标)要进行动态的管理。在单位及项目的季度、年度经济活动分析会议、单位对项目部的实地巡检、年度考核预兑现、竣工审计考核总兑现中，要将实际发生的各项经济指标与标后预算(目标成本)的各项经济指标进行对比，找出偏差，并提出整改措施。

　　概括来说即：

　　a、建立“一个模型”，即同一企业内统一一个目标成本计算模型框架。

　　b、实施“两个预控”，即施工方案预控和成本预控策划。

　　c、做到“三个到位”，即总部服务到位、资源要素配置到位、过程督察到位。

　　d、健全“四项控制”即人工、材料、机械直接费用 ;管理费用;临建设施;合同外索赔、工期奖四项费用的动态控制

　　e、实现“两个挂钩”即施工过程中分部、分项工程目标成本与过程预发奖金挂钩;竣工后项目目标成本执行结果与项目效益挂钩

　　4、 标后预算(目标责任成本)的管理体系

　　4.1、标后预算(目标责任成本)管理体系构成

　　主要包括技术方法体系、经济指标体系、动态管理体系、考核兑现体系以及企业内部定价计价标准体系五大体系，也可以将企业内部定价计价标准(或数据库)体系归入技术方法体系内。

　　4.2、技术方法体系主要包括

　　a、计价标准(即统一的内部承包价格指导体系)。

　　b、编制原则(依据相对公平的原则确保单位内部同类工程能够在同一成本价格线水平上组织施工)，即统一的编制计算原则。

　　c、编制流程

　　合同交底　　　现场调研(实施性施组、劳务、材料物资、机械设备租赁价格水平，管理人员数量、分包方案等)　　　分局与项目部双向编制责任目标成本 与项目部协商 签订经营承包责任制 执行标后预算(年度预、决算，日常检查与经济活动分析，年度考核预兑现) 竣工后的审计最终计算　　　竣工考核总兑现。

　　d、协商调整

　　e、过程跟踪和竣工后评估

　　4.3、主要经济指标包括三大指标

        标后预算上缴综合费率，标后预算清单单价或总价，分部工程子目上缴费率;合同工程量指标;经营目标(总经营目标、年度目标、变更索赔、工期奖管理目标、进度、质量以及“一体化”管理指标)等。

　　4.4、考核兑现体系

        主要应包括年度预兑现和竣工考核总兑现体系。

　　4.5、动态管理体系

        主要指过程监控体系或内控机制。

　　5、 标后预算(责任目标成本)的编制方法

　　5.1、内部市场定价法(内部模拟市场定价法)

        这是最主要的方法，即企业内部所有的施工生产要素模拟市场流通生产要素的运行特性，根据企业内的平均先进水平制订统一的模拟运营价格，对单位内不同项目进行经济承包。

　　以施工企业内部模拟市场的形式配置生产要素，实现企业生产要素与施工任务的优化组合，是项目型企业规模做大后，形成项目群管理运行机制的必然要求。

　　5.2、实物量分析法

　　5.3、其他

　　6、 标后预算(目标责任成本)的过程动态控制

　　在企业层面：通过对项目群的巡视检查指导、年度预算、年度决算、季度、年度经济活动分析等，对工程量、清单单价和各项项目经营目标进行全过程的监控和管理。

　　在项目层面：通过建立全面成本管理体系，以标后预算清单单价和核定的经营目标为最高限额，测算各自项目阶段性的施工预算成本目标，编制项目成本计划，明确项目各部门的成本控制指标和成本管理责任，加强季度、年度的经济活动分析，全面实现各项成本管理目标。

　　其工作体现在季度经济活动分析、年度预兑现考核、竣工审计兑现考核、项目群的巡视检查方面。具体工作应包括：

　　6.1、制度管理监控(目标成本管理制度的管理)：一是检查反馈制度的可操作性;二是检查反馈制度的执行效果;三是检查目标成本管理制度与单位其他管理制度的相容性、传承性和支撑性。

　　6.2、合同管理监控(合同的难点和有利因素)：主要针对检查合同的四大关键条款(计量支付、变更、索赔和调价条款);合同的重点(范围管理，分析合同漏洞，解释争议内容;分析合同风险，制定风险对策;分解合同工作，落实合同责任);合同要素监控(参与落实成本计划，协调各方关系，指导合同工作，合同实施情况的追踪、偏差分析及处理，索赔变更管理、工程文档管理，争议处理);风险管理(采购、分包等)等等。

　　6.3、经济指标监控：主要检查实际产生的各项经济指标数据(主要是人工、材料、机械、现场经费等)与标后预算各项经济指标数据的偏差。

　　6.4、成本控制数据、信息的传递流程监控：主要存在总部与项目之间，项目部内部各部门之间、内部各部门与施工班组之间，总部机关内部各部门之间。应该充分利用现在因特网、企业内部网站等网络信息管理技术。

　　6.5、工艺和施组监控(项目多次策划除经营策划外的另一大重点策划工作)

　　7、 标后预算(责任目标成本)与项目管理部分职能的关系

　　7.1、与合同管理的关系

　　施工合同因其计价方式不同、直接影响标后预算(责任目标成本测算)的技术方法、计算结果和标后预算的承包方式的不同。合同中的工程量、单价(费用)、工期、质量标准、技术标准的约定，直接影响着工程的价格和成本。实际操作中，我们不能脱离合同条件孤立地分析标后预算(责任目标成本管理)本身，而应该充分研究主合同条款的特点、所包含的工作内容、计量付款方式以及合同风险等，可以说标后预算(主要包括责任目标成本管理)与合同管理是密不可分、相傍相生的。

　　但要注意的是单元工程合同价格与单位内部的单元工程承包价格并没有多大必然的联系。因为合同价格并不是简单的企业实际成本加利润和税金的关系。最终合同单元工程的价格存在不平衡报价、市场超额利润等诸多因素，其更多地取决于竞争对手的强弱、多寡以及发包方的对承包方选择的标准等方面。

　　7.2、与项目成本管理的关系

　　经济学告诉我们，生产者要实现利润最大化，就必须考虑投入和产出。标后预算(目标成本管理)主要是从实物的角度分析生产要素的优化配置，它运用生产理论、工程造价、工程经济理论等多方面的知识，对项目的各项经济指标进行预测、控制和管理。因为包含合同、市场和工程本身的诸多风险，所以是一本“活帐”。而财务成本管理更多的是应用成本会计、公司理财等知识，由财务管理部门、通过财务预测、决策、控制等措施，对企业、项目的资金流进行管理，并对工程成本进行会计核算，其会计核算的账目是对已经发生的事情的真实纪录和事后反映，其中的每分钱都是不能随意变更的数字，所以是本“死账”。前者更多地运用内部定额管理、全面计划管理、网络技术、工艺控制、价值工程、统计管理等方法;后者更多的是运用国家、行业规定的成本分析表法来控制项目成本。

　　值得注意的一是财务管理中广义的成本管理包含了标后预算狭义的成本管理(即合同成本);二是无论预算管理中所说的成本费用还是财务管理中的成本管理费用项目，虽叫法不同，或划分的依据不同，其实质是相同的，只是两者管理的侧重点不同。三是在过程监控中工程预算与财务核算必须保持口径一致，才能保证会计核算得出的实际成本与计划预算目标成本的可比性，才能保证每阶段的对比分析成为可能。

　　8、 内部指导价格(企业内部定价计价)编制与改进

　　8.1、内部模拟市场(各生产要素企业内部模拟市场)

　　内部模拟市场的提出主要是为了利用经济手段解决以下三个问题。一是传统的企业管理是垂直式行政管理模式，形成了对项目管理的多头管理，现场协调起来非常困难;二是固定建制的工程分局、片区、项目部、班组(段)其生产要素无法优化配置，使人、材、机、资金在一些项目上闲置，而另一些项目却严重不足，以致影响进度、质量和成本;三是点多面广，队伍高度分散，远离单位独立作战，管理的跨度和难度增大。

　　要注意的是：内部模拟市场与外部市场也有着不同的性质，如内部经营合同(责任制)，就不受法律的制约，而受行政的制约;内部价格与外部价格既不同步，也不等同等等。

　　理所当然：企业内部定价计价体系是内部模拟市场供需双方(企业总部与项目部)最敏感的因素，也是其优化资源配置的真正关键所在。

　　8.2、内部指导价格(企业内部定额与计价原则)的编制与改进

　　要明确的是，企业内部的指导价格体系(企业内部定额与计价原则)在一定的时期虽较稳定，但也不是一成不变的，随着管理质量的提高，施工技术的进步，机械装备的改善和经营手段的丰富，企业内部的平均成本也会呈下降的趋势，因此，在一定的周期内，当统计的经管资料积累了一定的必要的数据时，就应该对内部指导价格(企业内部定额与计价原则)进行改进和修订。

　　9、 标后预算(责任目标成本)管理实施的作用与效果

　　标后预算(责任目标成本)的精细化动态管理，主要产生的作用和效果为：

　　9.1、 利于总部动态地监控各项目部的收入、成本、资金状况，保证资金的回笼，避免成本失控和财务盈亏失真的风险。如施工前期，投入大、产值收入少，利润率低，如采用综合平均费率收缴管理费用，一般都难以回收足够资金，而且其财务报表盈亏明显将出现较大的亏损赤字，而动态地通过按项目单元工程或分部分项工程收缴上缴费用，明显就较合理且符合现实中实际的运营状况。

　　9.2、 规范了项目部等下级单位各自的收入来源和支出渠道，有利于调动两方面的积极性。尤其是目前施工企业从对单个项目的管理走向项目群的管理后，收入来源与支出渠道的规范显然对各项目成本的过程控制具有重要的意义。

　　9.3、 规范了不同合同条件下基层项目部有一个统一的经济政策，同时有助于下级单位优化施工方案，有效动态的监控施工成本变化。如此，既保证了各项目同类项目经营的相对公平，又促使各项目努力优化施工方案，有效配置节约各项资源，从而达到了最终降低施工成本的目的。

　　10、 结语

　　综上所述，笔者认为：标后预算(责任目标成本)的动态管理将是施工单位深化改革的一项新的举措，当然，随着责任目标成本动态管理的工作不断深入，我们也发现系列需要持续改进的问题，如：如何更科学快速合理确定各项目动态成本的各项指标;如何进一步激励项目经理和项目管理人员的积极性、主动性和创造性;如何更加有效地控制运营风险，防止对项目的“以包代管”等问题。