化解企业集团利益冲突之道

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    古希腊哲学家柏拉图有一句名言：人生而有自由。这话所以成为名言，并流传至今，是因为它符合人追求自由的天性。正因为人天性追求自由，所以在当今社会的一些现代化公司制定的管理制度，往往会遭到员工的抵触。于是，要不要对员工进行管理与约束？成了企业之间讨论的热门话题。建筑企业也不例外。然而，建筑企业在组建与发展的过程中，不仅要面对如何管理公司和员工的问题，还要面临子公司被母公司管控带来的利益冲突问题。在市场经济下，组建企业集团是企业之间以资本为纽带进行战略性重组，抢占市场制高点、以集约化经营实现效益最大化的一个有效途径。
     企业之间为追求各自的利益诉求发生冲突是常事，但近年来建筑集团母公司与子公司为了各自的利益诉求发生冲突已经影响到双方之间的战略协议，甚至成为集团发展难以回避的风险，这就是大事了。那么，究竟该如何化解建筑企业集团母公司与子公司之间的利益冲突呢？重庆能源巨能建设集团给出了答案。
充分认识利益目标差异引起冲突的客观必然性
     从理论上讲，只要有不同利益群体存在，就会有不同的利益诉求，必然出现利益冲突。企业集团作为一种非单体的复合式企业组织，其经营的主要目的是以效益为中心，追求资本的最大化。作为集团的核心运营单位，母公司往往会从集团整体利益的角度出发，凭借产权赋予的控制权，对子公司的经营管理行为加以控制。
但作为独立的法人实体的子公司也想让自身利益最大化，常常会采取一些背离母公司以追求整体利益为发展目标的做法，如通过提高成本、虚报盈利、盲目加大投资力度等手段，来实现自身利润最大化。二者之间的利益冲突可谓是母公司与子公司相隶属的这种组织结构集团公司的一个“副产品”，只不过在不同的集团里利益冲突表现的形式与程度不同。
   要彻底消灭利益冲突，唯一的办法就是，除去不同利益诉求的母公司与子公司相隶属的组织形态。但这样做的结果必然会失去这种以母公司与子公司为组织结构的企业集团的优势。
    事实上，要想协调与缓解企业集团母公司与子公司之间的利益冲突并不容易。尤其是建筑行业，建筑企业集团的母、子公司之间的利益冲突更突出，也更难缓解。主要表现为如下几个方面：
    一是，建筑企业集团多为行政捏合。建筑企业集团的组建，大体分两种情况，一种是在国家推进建筑业体制改革的时候，地方政府为便于统筹管理、增强本地企业的市场竞争力，采取行政方式捏合而成；另一种是在国家推行总承包制的背景下，主管单位为让其所管辖建筑企业获得更高资质，共同一致对外，刻意将这些企业合并到一起组建而成。这种以“拉郎配”的形式组建而成的企业集团，众多子公司、分公司原本就是竞争对手，在制度对接、文化融合上必然存在障碍，同业竞争问题也相对突出，在生存的高压下容易出现互相拆台，利益分歧与冲突因此更容易被放大。
     二是，建筑企业集团经营风险大。建筑行业是高度市场竞争化的行业，高投资低回报是该行业的显著特点。建筑行业与众多行业关联，容易受政策和宏观环境等外部因素的影响。建筑行业的作业环境相对较差、施工较分散、人员流动性大、通常是高强度作业，加上时下建筑项目承包流行BT、BOT等带资承包模式，投资动辄几亿元，甚至几十亿元，融资数额巨大，其中涉及融资、投资、建设、转让等一系列环节，风险可见一斑。这些决定了建筑施工企业面临的风险往往要大于一般行业。风险越大，建筑企业集团内部的控制力度的难度也相对较大，利益冲突也会相对明显。建筑企业集团母公司与子公司之间的利益冲突，因而较之其他行业企业集团更为突出。
     三是，建筑企业集团管控基础有别。从法理上讲，集团是以产权制度安排为基本依据的多层次企业联合体。第一，母公司与子公司之间不是上下级关系，而是委托与代理的关系。母公司对子公司的管控应当通过制度治理，而不是直接采用行政干预的方式。第二，产权关系是母子公司定位必须考虑的重要制约因素。一个全资子公司与一个相对控股子公司相比，管控权限的可选择空间是不相同的。如果在一个集团内绝对控股、相对控股、参股子公司、分公司并存，却采用同一种方式进行管控，母公司与子公司之间的利益冲突难以避免。此外，建筑企业集团众多成员因专业、资质、市场分布和所处环境不同，在产权关系的设计上存在区别，而集团高层管理者的认识又有所局限，这就决定了建筑企业集团内部的利益冲突尤其突出。