筑起分包合同管理的屏障

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　　在工程建设领域，承包方对分包方的选择、对分包队伍的管理犹如一把“双刃剑”，不仅关系到工程建设企业的效益，还影响和制约着建设施工企业的运行与发展。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　工程分包存在的原因主要来自于以下三个方面：施工企业自有人员、设备资源不能满足工程施工需要;部分中标工程专业性较强，需要借助外力;国际通用的FIDIC合同条款规定业主可以指定工程分包方，这些使工程分包无论从国际工程施工惯例，还是从企业现实需要来看都显得非常必要。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　但是近几年来，在分包过程中，由于分包人主体资格不合法、分包合同订立不规范、转包及肢解后分包或分包人再次分包、挂靠或允许他人借用营业执照及资质证书承揽工程等一系列问题，又使工程分包存在着巨大的、复杂的法律风险。国内部分施工企业因违法分包、非法转包工程出现了不少问题，有些受到了经济处罚，有些被降低了资质等级，有些甚至被驱除出某一领域施工市场，严重影响了企业声誉和经济效益。同时，违法分包、非法转包所造成的工程质量问题，也给建设单位的财产、形象带来了极大的损害。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　中国石化集团第四建设公司(以下简称“四建”)是主要从事石油化工工程建设的国家总承包一级工程施工企业，公司自2005年实施总法律顾问制度、成立专门的法律事务机构以来，建立了合同由法律事务部门统一归口管理，工程管理、经营、物装、财务、审计、监察等部门分工负责、协调配合的合同管理网络，大力推行分包合同“十坚持十不许”管理办法，从思想上、制度上、组织上筑起了施工经营法律风险防范的有效屏障，融入了施工合同全过程管理，有效防范、化解了分包合同风险，提升了公司整体合同管理水平。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　坚持分包入网制，不允许与未入网单位签订分包合同。为避免分包商无资质、施工能力低带来的不完全履约风险，四建对承揽工程的分包单位，首先进行资格审查，审查合格并办理分包商入网手续后，方可允许参与分包工程投标、办理分包审批、签订分包合同。否则，项目部或专业公司无论是办理分包审批、合同审核，还是结算支付一律不予通过，从源头上把住了分包队伍“入门关”。其中，对于业主指定的分包单位，也依据同样的程序进行办理。同时，将那些资信良、履约能力强的分包商纳入企业内部分包商资源库，培育优质的分包商作为长期合作伙伴，以备工程建设之需。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　坚持分包审批制，不允许无计划签订分包合同。为避免分包队伍选聘的随意性，工程开工前，要求项目部在前期工程策划书中就必须对自建和分包的工程量、分包单位应具备的资质和实力加以明确。在分包合同审批时，首先对照项目策划书的设计，审核分包队伍与项目策划书的相符性，若变更项目策划书分包内容或分包单位的，项目部除非具有完整充分的理由，否则不予批准。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　坚持与主合同挂钩制，不允许脱离主合同签订分包合同。建设工程承包方与业主签订的合同是主合同，与分包方签订的合同是从合同，从合同必须依赖主合同而成立，其约定的内容必然不能突破、背离主合同的规定。为此，四建坚持分包合同与主合同挂钩制，将分包合同的工程量、价格、约束条件等内容与主合同相适应，促使分包商围绕创建达标工程、实现最佳效益这一总体目标，主动加强分包项目工程施工的管理和控制，必要时协助承包方参与对业主的索赔工作，确保项目整体经济效益的实现。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　坚持使用我方合同文本，不允许未经审核签订合同。合同文本的起草是一项专业性很强的技术活，为谨防交易中的合同条款“陷阱”，四建利用作为承包方的优势地位，规定所有分包合同首先使用中国石化的标准合同文本，不允许优先使用分包单位提供的文本。2010年，在全面总结前几年分包合同实际履行的经验和教训后，四建结合工作实际，组织合同各主管部门反复研究讨论，对总部下发的分包合同范本进行了修改完善，使分包合同更能体现四建的管理理念和风险防范要求;采用加密固化、只许填空的形式，防止随意改动合同文本所带来的风险。同时，四建从2009年开始实行合同OA网上审批，2010年实现了合同全部通过网上审批，不仅提高了审核效率，而且将审核情况网上全程痕迹留存。www

　　坚持依据合同支付制，不允许无合同支付款项。建筑市场的激烈竞争使工程分包已是微利倾势，通过分包合同加强成本控制、防止计划外支付和超额支付，对提高企业效益显得尤为重要。四建从财务支付入手，坚持严格依据合同来支付工程款项，规定无论何种理由，无合同一律不允许支付分包工程款。如此一来，在把住结算关的同时，也促使项目部、专业公司积极做好分包合同签订及前期的工程策划工作，避免了项目部、专业公司随意分包及先施工后签订合同的现象，对分包管理的规范化起到了强有力的促进作用。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　坚持合同专用章集中管理制，不允许加盖其它公章。施工企业由于项目分布广，流动性大，合同管理相对松散，加之各项目部负责人法律素质不同，且在合同上加盖行政公章与合同专用章法律效力相同，出现过分包合同未经法律部门审核随意签订的现象。为此，四建积极贯彻集团公司有关合同专用章集中管理的要求，在合同管理制度中明确规定公司所有合同必须加盖合同专用章，不允许使用其他印章。同时，克服阻力，顶住压力，将原来分散于各单位、部门的各类合同专用章全部收归法律事务部门集中管理和使用，如此一来，法律事务部门把住了最终的合同审核关，实现了国务院国资委关于经济合同100%法律审核的要求。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　坚持过程确认资料结算制，不允许协商确定结算价款。合同内的合格工程量、费用、扣款事项，合同外的现场签证工作量及签证原因，是合同履行过程确认资料的重要内容。过去，四建由于不太重视过程确认资料或过程资料确认不规范，曾出现分包单位在结算时漫天要价、分包结算久拖不决的现象，无奈之下采取协商方式确定结算价格，又容易导致诉讼纠纷。为此，四建对过程确认资料的内容、格式、责任部门、确认时限、权限等进行规范，并规定凡是不符合要求的过程确认资料一律不作为分包结算依据，既便于操作，也便于管理。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　坚持结算三审制，不允许未经三审办理结算及支付。权责发生制和不相容岗位分离是保证分包结算客观、公正、透明的主要措施，四建坚持分包结算三审制，即：项目部或专业公司对分包单位送交的结算件一审，企业总部经营管理部门二审，审计部门三审，实现了分包结算工作实施层、管理层、监督层的独立审核，形成了既分工协作又互不兼容、相互制约的监督体系，相当于增加了两道防火墙，有效防范分包工程管理粗放、利益输送和可能产生的腐败问题。

　　坚持超额再审制，不允许小合同大结算。工程领域小合同大结算弊病的产生是由于：一是项目管理者为规避招标，将工程化整为零;二是企业内部人员与分包商相互勾结，形成利益共同体，虚报工程造价;三是确因分包管理工作计划性不强，过程控制不严所致。因此，严格控制小合同大结算十分必要。四建分包管理办法明确规定，预计分包合同最终结算额超过分包合同签订额20%的，就必须按分包工程审批流程重新办理分包审批签订分包合同，保证分包合同处于受控状态。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　坚持合同关闭责任制，不允许遗留隐患。由于项目一次性的特点，决定了工程项目结算后，项目管理人员也会随之分散转移，分包合同能否及时关闭就显得十分重要。否则，时间拖得越久，承分包双方产生纠纷的可能性就越大，合同全生命周期管理的要求也就难以实现。2009年底，四建对所有分包合同关闭情况进行了大清理，要求具备关闭条件的，必须限期关闭;暂时达不到条件的，责任落实到人，限期制定解决措施。同时制定了合同关闭考核和责任追究制度，以保证合同及时关闭工作能够常态化。项目管理论坛

　　随着企业经营总量的不断扩大，分包工程量和分包合同数量也将与日俱增。四建坚持开展的“十坚持十不准”，有效避免了分包人主体资格不合法、分包合同订立、结算不规范等一系列问题，使公司在规范日常管理、防范经营风险、维护己方权益等方面收到了非常显著的效果。公司纠纷数量由过去每年十几起下降到现在每年两三起;纠纷缘由由过去多方面复杂原因到现在多为单一欠款事由;纠纷处理由过去借助外聘律师力量尚难以应对，到现在依靠自身力量就能够得以有效解决。法律事务工作为公司的生产经营提供了有力保障，发挥出了保驾护航的作用，实现了从事务型向管理型、从事后救济型向事前防范和事中控制型的根本转变。泛普软件-建筑工程项目管理系统