管理差异诊断案例:某设计院各业务单位经济权配置差异

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　　实践问题泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　某建筑设计院下辖四个业务单位：设计1所、设计2所、设计3所和设计4所。四个所都是综合所，均设有建筑专业、结构专业、设备专业以及给排水、电气、暖通等公用专业。其中1、2所各有70多人，内部按专业设置多个专业组;3、4所较小，不足20人，内部以建筑师为核心设立多个综合设计室。2009年该设计院重新梳理了发展思路，对四个所进行了不同的战略定位和经营定位，但由于对四个所采取了同质化的经济管理方式，导致发展方式和生产经营体系转型得不到实际推进。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　原经济管理做法及其导致问题

　　该设计院对各设计所的主要经济管理办法是(参见变革前ERA图)：(1)院领导和院经营部从市场承接的项目(院直接经营项目)，提存38%后分包给设计所。(2)各所直接从市场承接的设计项目，院提存30%，剩余部分归设计所支配。(3)院承担本部管理人员工资;各设计所承担本所人员工资，其中：基本工资由设计院统一管理，绩效工资由所考核发放，但各所工资总额不能突破本所当年设计净收入的35%。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　各设计所的收益权配置和管理权配置相同，无经济管理差异。院将各设计所作为独立经营单位和成本费用中心加以管理，各所在提存后的收入内具有极大的自我管理权。由此在业务上导致一系列的严重问题：blog

　　第一，项目经营的导向性过弱，设计院品牌建设和战略发展问题严重;泛普软件-建筑工程项目管理系统文章

　　第二，优秀经营资源不能充分发挥经营潜力，经营资源被区割现象比较严重，整合使用水平较低，竞争力没有得到充分发挥，项目经营层次低;泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　第三，缺乏生产资源整合使用的有效机制，不仅抑制了生产效率的提升(如各所忙闲不均等)，更抑制了经营能力的发挥，在各所人力资源配置不等、生产能力与水平参差不齐的情况下，该问题尤其严重;泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　第四，两个小所的技术管理体系很不健全，设计质量风险高。泛普软件-建筑工程项目管理系统

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　　变革经济管理促进发展方式转型service

　　2009年，该设计院重新梳理了发展思路，并着重在三方面进行了具体方案设计：界定各业务单位的性质、确定经营模式及其相应经营组织体系、确定生产管理模式及其相应生产管理体系。其中，对各设计所的功能定位是：泛普软件-建筑工程项目管理系统