分公司经理和财务经理的四种关系

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　　　　刘超愈发感到自己在这股旧势力中的无助，难道还没有“入局”就“触网”了？
　　某公司新上任的江西分公司总经理刘超准备奔赴江西市场了。临行前，刘超的老上级、分管销售的赵总自然少不了一番鼓励，同时告诉他，江西市场是乱摊子，基础相对较差，最主要是销售团队有问题，才导致江西市场换了两任负责人都没做起来。
　　销售团队的问题是什么呢？刘超咀嚼着赵总语焉不详的指点，带着疑问来到了江西市场。

　　办公室里的小鬼同事
　　到了江西，刘超发现，江西市场和团队面貌远比他想象中还要乱，还要差，办公室里充满了小鬼一样的同事。
　　于军，这个曾经连续“送走”了两任江西分公司老总的财务经理，面对刘超，既高兴又失望。相比他作为常驻人员，刘超还只能算作“新兵”。然而，刘超又是销售老总赵总的人，又会把他这个财务经理放在一个什么样的“关系”上呢？
　　王成亭，江西某大商场业务老总的小舅子，掌控了南昌市的所有重要客户和分公司的社会资源，与财务经理于军很合得来。
　　随着工作的不断深入，刘超愈发感到自己在这股旧势力中的无助。难道还没有“入局”就“触网”了？

　　四种关系
　　苦思良久后，刘超电话请教了重庆分公司经理——老林。
　　“区域市场，关键就是把政策用足。只要政策用足，区域市场放量简直是轻而易举的事。”“但是，前提是你能搞定分公司的财务经理，最起码财务经理不能有意为难或者故意设障碍，否则，你就只好卷起铺盖回老家吧！”林老深有感触的告诫他。随即，又为他分析了分公司经理与财务经理的四种关系构建：
　　● 和睦相处型。在不违反总部政策和原则的前提下，分公司经理与财务经理能够围绕着区域市场的总目标而携手努力，从而既可以最大化地实现企业的业绩，又可以最有效地完成企业的业绩。但是这种纯洁的合作关系在目前的市场环境中非常难以构建。
　　● 吵吵闹闹型。分公司经理与财务经理互不认可，各自为政，使分公司内部出现了以分公司经理为首的营销体系与以财务经理为首的财务后勤体系的较为尖锐的冲突和矛盾，而总部的政策和原则成为两派斗争的最有利武器。目前大部分中国企业既不希望出现这种局面，但在某些时候又希望看到这种关系。因为这种关系通过相互制约，可以有效防止分公司经理“占山称王”，和财务经理串通起来进行桌面下的交易。但它对企业最大害处是：以政治斗争牺牲了企业的市场和销售业绩。
　　● 亲密无间型。分公司经理与财务经理关系非常亲密，总部的政策和原则成为他们共同套现和套取公司利益的杠杆。他们会在打着严格遵守总部政策的漂亮外衣下，以牺牲公司和客户利益，来实现自己的“财务自由”，将部分企业资源和费用转入个人腰包，同时以透支市场、过度承诺和政策调节来虚冲市场业绩，甚至联合起来把整个分公司卖掉，或者把整个市场彻底搞死。这是目前中国大部分企业最害怕的，也是区域市场频繁换将的原因之一。
　　● 绝对权力型。分公司经理由于各种原因，在有关公司原则和政策的层面上，处于绝对强势的地位。而相比之下，财务经理则逊色许多。这种关系要视分公司经理的人品和道德而定。如果这个人对企业很忠诚，这种关系就运行良好；而一旦分公司经理的人品出现问题，就会把权力和能力演绎为资源的独占，对企业祸害无穷。
　　实际上，这四种不同的关系表现出来的就是四种不同的市场和销售绩效。这也是目前大多数企业的分公司负责人与财务经理的四种最基本的关系形态。对于分公司经理而言，与财务经理构建什么样的关系，除了考虑双方个人因素外，还要考虑到企业的政策和制度问题。
　　在这种精僻分析和见解的指导下，刘超的思路困境似乎打开了。如果把江西分公司比作一个纷乱的谜局，或者说是困局，那么，首先就得入局，入局之后方可谋局。在谋局的过程中，改变游戏规则而变局，最终破局突围。

　　四种冲突
　　确实，作为大多数公司来说，分公司经理与财务经理的矛盾冲突一直是企业总部和管理者头痛的问题，也是影响分公司业绩最关键的因素。
　　造成这种关系的矛盾冲突可以从以下几个方面进行剖析：
　　从岗位冲突上看，两者关系的冲突源于总部销售部和财务部的既服务又牵制的双重关系。体现在分公司上，就是财务经理在行政上接受分公司经理的管理，但在业务上接受总部财务部的管理。因此，分公司经理和财务经理对此要有清醒的认识和良好的心态，这是构建两者关系的基点。如果双方超越了这个“度”的关系，就会经常“冲突”，甚至“打架”，而最终影响关系构建和业绩发展。在这点上，最大的禁忌就是：分公司经理千方百计地去干涉财务经理的财务工作，不能专注于销售工作；财务经理也千方百计地去控制分公司的销售工作，而忘记了自己财务服务的职能。
　　从工作冲突上看，两者关系的冲突源于不同的工作导向。分公司经理的工作导向是以销售业绩的最大化为出发点，而财务经理的工作导向是以财务健康最优化为出发点。虽然出发点不同，但根本点却是一致的，那就是为企业的利益服务。对此双方要有正确的认识：并非所有的销售业绩最大化都会影响财务健康最优化，也并非所有的财务健康最优化都会限制销售业绩最大化。有时候，两者在某种程度上是可以兼顾的，关键是怎么融合和整合的问题。在这点上，最大的禁忌是：双方各自为战，斤斤计较于各自的出发点，而不是在立足于根本点上的求同存异。
　　从制度冲突上看，两者关系的冲突源于对不同制度的坚守。分公司经理的原则是只要一切有利于销售提升的手段和方法都可以尝试，而财务经理的原则是不管怎么搞，都必须遵守企业的财务制度。对此，关键是双方如何心平气和地对于已发生的问题或即将发生的问题进行换位思考和折衷处理。在这点上，最大的禁忌是：为了销售问题，分公司经理一定要违反财务制度，而财务经理为了管理问题一定要坚守财务制度。　
　　从沟通冲突上看，两者关系的冲突源于不同的职业性格。分公司经理往往是先斩后奏，属于行动型，这是适应市场的结果；而财务经理往往是不奏不斩，属于呆板型，这也是长期工作的习惯。对此，双方一定要保持顺畅的沟通渠道，并尽量适应对方，保持同步的沟通步调。
　　在这点上，最大的禁忌是：双方各自为政，尽着自己的性子来，老想着去改变对方。