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IT项目经理:当技术遭遇管理
很多项目经理可能对管理技巧与艺术知之甚少,因此必须迅速完成从技术向管理的转变。
知识经济时代,IT企业正处于高速发展并以项目为主导的环境之中。由于IT行业的需求千变万化,客户要求不断提高,技术进步对研究和开发项目的压力不断增大,法律、法规要求也不断严格,加之企业每天所面对的不仅仅是几个大型项目,因此IT企业的成功与否,将取决于项目的成功与否。在这种情况下,项目经理对于项目的成功与否起着关键的作用,自然成为企业的核心人物。
所谓项目经理,就是企业选拔并授权组织项目团队运用一定的工具与技术、按照一定的流程完成特定任务的负责人。IT项目经理除了要具有一定的专业背景和开发经验外,还要掌握管理的技能、领导艺术及个人魅力,特别要具备以下能力:
·管理能力
·学习能力
·沟通能力
·处理矛盾、解决冲突的能力
管理
在小孩子喜欢的动画片《变形金刚》中,当几个小机器人组合到一起时,就会变成一个可以打败任何强大对手的超人。IT公司中组建的项目团队也是一个道理,而项目经理就承担着管理这个超人团队的重大责任:你必须保证任何情况下都能演绎“1+1>2”的逻辑。
在国内IT界的公司中,绝大多数的项目经理都是曾经作出过突出贡献的技术专家。软件项目具有“外行比较吃力”的特点,所以项目经理的技术专家出身现象存在其必然性。但必须认识到,技术专家担当项目经理后,必须及时调整自己的定位,把握合适的角色:你是管理者、组织者,而不仅仅是技术专家;你的使命是提高团队的战斗力和凝聚力,是去指挥战斗,而不是充当一名战士。人们经常看到这样的情景:项目经理的电话几乎没有停歇,每月费用都是几千块,发出的指令多如牛毛,事必躬亲,结果效率却很低下。有时项目经理甚至亲自参与软件项目的编码工作,因为他们擅长这项工作,以至于总是对技术人员不放心。如果仅有几个项目,那这种做法还可能行得通;但如果一个公司十几个、几十个项目经常同时进行,而项目经理却要参与具体的技术工作,那会是什么后果?所以经常能听到项目经理“我很忙”、“我很累”、“我需要增加人手”的抱怨。按照上述做法,问题永远也得不到解决。一个人的精力毕竟有限,如果项目经理把精力都放到解决技术问题上,那管理的问题谁来解决?谁来考虑部门的未来发展,谁来协调部门之间的关系,谁来关心日常行政事务?
项目管理有一个完整的过程及本身的规律,它涉及广泛的知识领域。与一般管理活动相同,项目管理就是运用各种知识、技术、工具和方法,来计划、组织、指挥、协调和控制项目的进度、成本、质量、人力资源等因素,来满足或超越顾客的需求和期望,实现项目目标的过程。即项目经理带领其团队运用工具、技术和知识,按照一定的程序来处理项目活动中的各种关系,完成项目目标的过程。所以,项目经理的工作重心应该从处理80%的技术问题向处理20%的技术问题转变。
学习
作为一个项目经理,必须理解、掌握项目管理的以下知识:
·项目的一般过程:启动、计划、实施、跟踪、控制、收尾;
·项目本身的一些规律,如范围、时间、质量、成本间的制约关系等;
·项目的风险管理、采购管理、信息交流管理等;
·项目管理的技术和工具,如项目分解、项目计划、进度估计、费用估算、风险评估与分析、项目控制等。
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