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监理工程师:如何控制工程费用(二)
二、项目建设决策阶段的控制
项目得到审批后,首要的任务就是采用何种模式来组织实施。在建设市场中,受项目工程项目性质(如所有制性质、规模大小等)和社会环境的影响,项目的实施模式有三种:
1、工程设计、采购和施工分开,分别由三个组织系统实施,业主自己进行管理。这是我国传统的项目实施模式,它的优点是便于业主统一管理,缺点是费用不易控制,协调难度大,适用于业主项目管理经验丰富、工程规模小、工期短的项目。
2、工程项目总承包(EPC)。这是在当今国际上普遍采用的模式,即整个项目由一家工程公司总承包,实行交钥匙工程,工程公司对建设项目从设计、设备材料采购、工程施工、生产准备、投&泛普软件-工程项目管理系统$料试车、直至交付使用,实行全过程的总承包,向业主交付优良工程。它的优点是业主管理界面少,工程质量优良,缩短建设工期。缺点是在我国目前的建设环境下还不太适合采用,因为目前国内总承包的市场还没有真正形成,工程公司多是由设计院改制而成,他们设计经验丰富,但项目管理控制能力不足,也无承担工程风险的财力,业主并不放心他们的管理。它适用于大中型建设项目,也是我国未来要采用的主要实施模式。
3、设计、采购及施工管理服务(EP+Cm)。这种模式是业主组建一个小型的项目管理组,由相关的专业工程师组成,它具有相对独立的财务决定权,项目经理直接对投资方或公司负责。项目组将设计、采购及施工管理交由一个工程公司承担;而施工合同由施工承包商直接同项目组签定,但施工承包商受EP+Cm承包商直接管理,EP+Cm管理承包商对&泛普软件-工程项目管理系统$质量、费用、进度和安全进行控制。项目组对EP+Cm承包商的工作进行协调、管理和监督,并对费用拥有最终决定权。它的优点是减少纠纷,由于费用控制的最终权力在项目组,可以相对节约费用,确保工程进度和质量。缺点是有时EP+Cm管理承包商和项目管理组的责任划分不清,如果项目组管理不当,会影响EP+Cm管理承包商的积极性。它适用于发展中国家进行大型项目的管理。
项目建设决策阶段的控制,就是根据项目的性质确定项目的实施模式,合理的项目实施模式对控制工程费用影响很大。在开始建设YARACO一期醋酸项目时中方和英方就对项目的实施模式进行了讨论,英国bp公司开始坚持要实行工程总承包,而中石化四川维尼纶厂在通过反复推敲后提出EP+Cm管理模式,经双方反复磋商、论证,在中方的坚持下采用EP+Cm管理模式,实施结果大出英国bp公司的意外,项目投资估算21亿元人民币,最终决算费用14亿元,节约投资33%&泛普软件-工程项目管理系统$,并且该项目当年投产,当年盈利。该项目的成功不仅让英国bp公司反思他们在中国投资项目的实施方式,而且后来他们在川维的投资项目全部采用该模式,YARACO二期工程醋酸酯项目同样当年投产,当年盈利。YARACO三期工程醋酸扩能项目、bp公司在上海投资赛科项目也准备采用该模式。同时本项目管理模式也成为中国项目管理学科的经典案,并在全国的项目建设中推广。
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