浅析从管理物业到经营物业

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　　随着社会分工的精细化，物业管理已成为一个专门的行业，而物业管理公司已成为一个独特的企业。既然是企业，就应该有企业的投入，产出和利润，否则企业就不能生存发展。

　　一、管理物业的定位需要经营物业的介入

　　物业管理这一行业在北京已存在，发展好几年了。但由于不少企业受国营旧有体制影响，只认为物业管理是原有企业的附属后勤部分，因而是花钱赔钱部门，这就导致了相当一批物业管理企业或艰难经营，或伸手向母公司要补贴。更多的物业管理公司把自己的职责局限于：环境卫生，治安消防，设备维修、物业收费等一些花花草草的事物中。这些都仅是物业管理的外在形式。而不是它的真正内涵。物业管理工作，不仅仅是通过卫生、安保和维修等达到令居住者或使用者感觉安全舒适的目标，其仅是管理的一部分内容，或者说是一小部分工作，它的更大的目标，是要给你所服务的物业项目一个市场定位，并使它成为产生价值的一种存在，即可以用经济价值来衡量的升值产品。如果该物业项目定位不准确的话，所有的物业管理工作都将事倍功半，不能充分提升该物业的经济价值。

　　一个物业项目的升值又不能简单地依靠房屋结构、设备设施等建筑因素，更需要后期物业项目的功能充分开发利用和服务的到位，从而吸引更多的需求居住和使用者。而物业项目的后期工作恰恰是物业管理公司大有可为的施展天地。

　　二、物业管理市场需求物业经营的开展

　　物业管理公司和房地产开发商属两种不同的业态：一个高风险高投入高回报；另一个正好相反。有的开发商盖楼仅仅是为卖掉，属项目型；另一种是置业型，建楼不完全为卖，而主要为长期经营。目前大多数开发商属前者，快速进入，轻松撤退，只要卖掉，万事大吉。既使是置业型的开发商，在前期筹备和初期经营时，由于缺乏经验和专业人员队伍的准备，也是战战兢兢、小心害怕，担心经营摸不清市场行情而赔损。从目前我们正在洽谈的几个项目上看，各个开发商都从不同侧面向我们提出了希望我们进行物业管理的同时，也要进行经营管理，这样就给物业管理公司提供了这样一个可充分操作的天地。因为作为一个专业物业管理公司的各项管理服务举措一定是要为服务对象而进行的。因为物业项目不同，楼宇内涵不同，客户群也会不同，需求也不一样，当我们在不断满足客户需求时，管理、服务就会出新、并结果，相应物业管理公司亦可在服务中获得收益。当然，如何从管理物业到经营物业，如何选取其二者的最佳结合点，是需要认真加以研究的。既不能因运转困难，全力搞其他经营，因而相应降低物业服务的质量，也不能死死看守物业项目，只顾日常作业，不搞创新而将物业项目中的大好资源白白浪费。正确的做法是在一方面不断提高物业管理服务水平，不断创新增加服务项目的同时进行经营创利活动。

　　三、经营物业的商品

　　谈到经营，让人们必然联系到商品，那么什么是物业商品呢？首先需要认识到经营物业提供给客户的商品与其他的商品有很大的区别。主要有以下几点：

　　（一）经营物业的商品是不能贮存起来等市场有了好价格才去销售，而是必须抓紧时机当即销售。

　　（二）经营物业的商品是不能运送的，它不可能从其他物业项目搬到本物业项目中，必须就地出售，顾客只能在本物业项目中享用。

　　（三）经营物业的商品受有限制，它是定量、定时的。

　　（四）经营物业的商品恰恰相同于管理物业的基本任务，那就是提供给客户的是服务，其需要通过项目部各部门、各个员工来实现的。

　　商品对消费者具有吸引力，就有市场。经营物业的商品实际上是一种款待，款待客人的成功之道是满足客人的需要，只有做到能满足客人的需要，客户才愿意花钱来购买。物业经营者必须根据客人的各种需求来制定自己的服务经营项目，才能占有市场获得收益。

　　四、经营物业的资源分析及管理运作

　　所谓经营管理，即策划、组织、领导及控制一个单位的资源，以求实现该单位的管理服务及经营的总目标。所谓资源，在我们所操作的物业项目中主要分为两大部分：一是物质资源；一是人力资源。物业项目中的人力资源是最重要的资源。因为各个物业项目的经营管理是一项复杂的、细致的工作，它涉及的面之广、范围之大，要求之高与其他行业有所不同。它生产的商品最终是人对人的工作，也就是服务，一个物业项目一经入驻，每天二十四小时，一年三百门十五天，时时刻刻都处在经营活动中，活动中的人因性别、年龄、兴趣、文化水准、教养程度、环境、情绪等的不同，表现在对待客户的态度，文化能力，工作效率等方面有所不同。要求他们每天、每时、每刻都一样是困难的。

　　因此，各个物业项目的管理者在人力资源上要花大功夫做好工作。至于物业资源又可分为两个部分，即固定资产资源与资金资源。固定资产资源多指楼宇单位，机器设备、设施、家具、器具、布草、存货以及周边土地空场及至楼顶空中位置（广告位置）等一切有形的物资。资金资源多指利润、流动资金、折旧费或开办费、预收款、应付款等资金。这些资源一般来说是相对稳定的、固定的。但在不同的经营管理者的眼中，它又是不同的和较为活跃的东西。保守者视其为死水，无可施为，进取者则视物业项目本身的三维空间甚至四维空间无所不可成为参与经营的资源，就在于怎么去认识和理解它。

　　除了上述两种资源外，物业公司的品牌，良好的信誉及形象，物业项目与其他单位或企业的良好关系，一定的经营客源网络，有用的资料、时间等，也可视为物业项目的宝贵资源。

　　物业项目的经营管理者的目标就是要通过利用这些资源提供给客户一流的服务，同时获得企业的经济收益。

　　物业的经营管理是一门科学，它是一个完整的、独立管理体系，它既有别于传统的饭店经营又有别于单纯物业管理服务挣小钱。各个物业项目的经营活动都有它自身的业务特点，同时也有一定的规律性，只要经营管理者用心地研究它的业务特点，掌握它的规律性，运用有效的方法，实行科学的、有效的管理和经营运作，是可以取得成功的。

　　管理经营物业大致有以下四个方面的基本管理运作：

　　（1）策划

　　策划即预先确定目标及方针，然后根据目标制定一整套详细的实施方案来达到目标。策划的目的是要确定一个明确的行动方向，避免盲目性，避免出差错，同时它又是检查和衡量成绩的标准。

　　当我们接手入驻一个物业项目，首先就要确定该物业项目是一个什么样的项目，甲方的情况如何，项目内的客户群体如何，整体的消费、服务需求如何，并不是所有的物业项目都是千篇一律的，每一个物业项目都有自己特有的情况，特有的风格、性格和专门气氛。物业的经营管理内容，就是要给所服务的对象一个准确的市场定位，并恰如其分的提供相应服务，取得经济价值。物业的经营管理策划是指如何实现经营管理目标。要实现物业项目的经营管理目标，就必须根据每一个物业项目的实际情况，物业经营的资源的优缺点，甲方及业主的心态，将来的市场的发展趋势和方向，制定可行性方案。制定的目标不是轻易能实现的，但经过努力是可以实现的。与之相伴随的奖励机制及相关费用亦要一并考虑到总目标的终结净利润因素中，物业项目中的操盘手在制定目标时可以做长计划，短安排，具体落实，逐步实现。

　　（2）、组织

　　组织是指充分利用物业项目中一切可利用之资源，以便最有效地达到经营管理的目标，每一个单独的物业项目又是一个综合性企业，它有一套完整的系统。组织就是充分地、有效地利用物业项目中各个职能单位，每项设备，每个员工在物业经营管理活动中，协调一致地发挥其功能和作用。有一个严密的整体感，就象一部完整的机车，有节奏地、正常地、快速地向着目标运动。

　　（3）领导

　　领导是促进和指挥属下员工履行岗位职责，对员工给予指导和监督，以确保得到最高和最佳的工作效率及经济收益。在经营物业的项目中的领导的最有效的方法是实行逐级管理逐级负责制，一级管理一级，每级都有职有权，领导最好不要越级处理问题，这样做会带来不少的弊病，既会影响下级的权威，容易造成领导上犯主观主义和官僚主义的错误，同时也会影响到下级的积极性，形成下级的依赖心理，不敢大胆工作和处理问题，造成管理上的许多弊端，不利于将工作管深、管细，也不利于培养人才和发现人才。

　　尤其在带有经营物业的指标任务时，更应该根据任务指标的可操系数，工作流向、投入与产出之比率各因素，层层分解任务指标，进一步承包落实到下属部门，同时将相应的费用指标、奖励政策一并确定、承包。在经营上注重的是效益，注重的是结果，故在每一期结算中，奖励均不能搞横向平衡，不能害红眼病，亦不能心软，更不能变来变去，说了不算，这样各个部门才能信服，才能真正落实。

　　当然，一个好的领导应当懂得使下级明白自己的意图，把他们的积极性、创造性调动和发挥出来，更好地实现理想目标。

　　（4）控制

　　控制即监督和检查计划的执行情况和目标的实现程度。一个计划的制订、传达、贯彻和执行必须进行监督、检查和考核，看是否按计划执行，执行过程中有没有发生偏差或不妥。如有就必须及时给予指正或作适当的修正，使计划逐步完善，并能达到理想的经营目标，这些活动即称为控制。控制在管理学上包括多方面的内容，如成本控制、财务控制、质量控制、时间控制、服务水准控制等等，而在经营物业的操作中，往往控制需要从一开始的策划中就开始了，而不仅是总在经营活动的后期去不断的纠偏。

　　五、物业管理企业的一般经济状况需求经营物业

　　众所周知，专业物业管理企业是一种微利型企业，其所收取的物业管理费在用于项目的物业支出后所剩无几，如果遇上特殊的群体，物业公司收取物业管理费较为困难时，立刻面临运转也就十分困难，因而导致不少物业公司或伸手向母公司要补贴，或降低服务水准和服务质量。在我们进行多次物业管理行业研讨时，多数或大多数企业都在抱怨物业收费难，同时也不断诉苦物业管理企业经营难。

　　从我公司所管的所有项目来看，除少数甲类项目获利较好以外，多数项目微利、无利、甚至个别项目面临亏损投入局面。然而既使是获利较好的少数项目中，我们的投入也是高成本的，特别是人力资源成本投入过高。按平均劳产率计算，人均创利也就1—2万元之间，这还是由于一些特定因素所产生的。这个数字远远低于社会平均行业人均劳产率水平，这对于我们投入到各个物业项目中的专业人才和各专业力量来说，也多少是一种浪费。

　　按照有关管理规定，物业管理企业所获酬金仅占所收物业费的8—12%，而且必须要确保收得上来，还要保证正常运转，才能获得微利。

　　所以，我们不能再象过去一样将着眼点仅限于收取有限的物业费中，而应该广开思路，适应市场的需要，适应目前许多开发商的需求，由管理物业到经营物业兼容并行。

　　经过观察分析，就是均豪公司本部目前也具有良好的网络资源和相应项目管理资源，由于各种原因，缺乏管理与经营的有机结合，白白浪费了资源效用，至今还有值得一做的事情，还有我们唾手可得的钱财而不得，岂不可惜？

　　当然，从单纯管理物业过渡到经营管理物业，往往被人们所担心其经营的风险，其实大可不必。其风险完全可以避免，在我们不投资，不追求暴利其何风险之有？至于经营亏损，业内人士都十分明白，恰恰是有些前期投资不到位和后期管理不到位所造成的，而且其亏损是完全可控的。

　　也有人认为我们强调了经营管理物业、而会导致放松了管理服务，其实恰恰相反，因为我们经营物业的商品就是服务，没有商品提供市场也就无从谈起经营，而服务对于经营物业来说，是“根”也是“花”。一个物业项目没有了服务，也就等于没有了“根”，没有了根，这个物业项目也就等于没有了生命。所以均豪公司就强调了“专业管理、至诚服务”这一企业宗旨，而物业经营开展的越好也恰恰就增加了更多的服务项目。经营与服务在物业管理中不是矛盾的而是相辅相成的，就在于经营管理者如何去认识、去操作了。

　　总之，从管理物业到经营物业是目前物业市场所急需研讨的课题和各房地产开发商的急需，具有极大的市场需求和发展趋势。同时，作为一个专业物业管理公司企业的发展也需要逐渐向此过渡，因此，今后的物业项目应该是管理物业与经营物业兼容并行的操作模式。

　　搞企业就要赚钱、盈利是企业的最终目的，这是谁都十分清楚的真理。