小企业执行性营销阻力的破解对策

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　　摘要：本文在小企业营销管理项目前期研究的基础上，首先深入分析了小企业执行性营销阻力在不同方面的形成原因，并提出了有针对性的破解策略。具体而言，针对小企业因生存压力大，注重短期利益而忽视计划与预算管理问题，可以从营销需求预测、销售预算、销售区域设计、制度设计等方面对其加以完善；针对因没有理清企业各项营销活动之间的关联性与差异性导致的组织机构设置问题，需要以系统工作分析为基础建立营销组织系统；针对小企业营销人力资源管理缺乏长远发展眼光问题，应以消费者需求为导向兼顾企业生存和发展，发掘、培训、考核和激励营销人员；最后，小企业还需要把售后服务作为一种营销控制手段，建立完善的售前、售中和售后服务体系。

　　关键词：小企业；市场营销；营销阻力；执行性

　　随着小企业营销问题研究的逐渐深入，本课题组已经从调查收集的资料中总结出小企业营销实践活动的实态，并提出了营销阻力的概念，指出小企业营销存在环境性、战略性、策略性和执行性四种不同类型的阻力。具体到执行性阻力，主要表现形式为缺乏营销计划和费用预算导致营销活动的随意性、组织机构设置及制度的不规范性、人力资源管理主要着眼于眼前利益导致销售人员的短视行为等方面。不同的执行性阻力源自于不同的原因组合。本文将从以下四个方面有针对性地深入研究每一项执行性营销阻力现状与原因，并提出相应的对策。

　　一、实施营销计划与预算管理

　　1.小企业实行营销计划与预算管理的现状及原因分析。据对样本小企业营销实态调查的资料统计和分析，只有56.5%的小企业能实行营销计划与预算管理，可以看出小企业在营销计划与预算的编制和执行方面与大企业存在明显的差距。只有210家占26%的小企业建立了完善的营销管理制度并有效实施。之所以很多小企业没有有效实行营销计划管理和制度管理，是由于小企业生存压力大，在营销理念方面更加注重短期利益的结果。

　　从小企业实行营销计划管理的情况与营销结果进行对比分析，465家实行了营销计划和预算管理的企业，其平均利润率约为4.75%左右，而其他未有效实行营销计划管理的企业，其平均销售利润率仅为0.43%，这说明二者具有很强的相关性。所以，在营销活动开展之前，小企业们应制定有效的营销计划，藉以减少企业执行性营销阻力。

　　2.小企业实施营销计划与预算管理的对策。营销计划应涉及营销战略规划、需求预测、销售预算、销售区域设计以及制度设计等方面。营销战略规划可以为企业营销活动确定一个目标，并制定出总体的经营思想和指导方针。小企业营销战略应立足于以行业追随者的身份去“精耕细作”，在产品和市场方面均实行专业化经营。在需求预测方面，小企业应通过对目标市场的调查，准确分析消费者群体的购买行为特征，找出消费者对产品属性的需求，并预测企业市场容量和销售量。再以企业销售量预测为基础，结合企业生产实际状况，预测出企业年度营销费用与利润效果，并对营销费用按计划营销活动项目进行预算分配。企业还应该设计好目标市场范围的销售分区，以便于后续营销渠道建设和管理工作的开展。最后，企业须制定完善的营销管理制度并有效实施。完善的营销管理制度主要应包括销售计划管理制度、销售组织管理制度、市场情报管理制度、销售人员工作准则、售后服务管理制度、销售人员管理制度（激励机制）、应收账款管理制度等。

　　二、组建与完善营销机构

　　1.小企业营销组织机构建立的现状及原因分析。对小企业营销实态的调查表明，小企业在营销组织机构的建立方面是很不规范和完善的。仅有366家占43.94%的企业设置了营销部；有108家占13.12%的企业仅设置了销售部；有102家占12.39%的小企业没有设置任何营销机构；有192家占23.33%的企业并列设置了销售部和营销部；有177家占21.51%的企业并列设置了营销部和市场部。

　　实际上，很多小企业由于对营销理论的认知处于较低水平，并没有理清企业营销活动与公关、市场研究、销售管理、广告等活动的主从关系，也没有理清市场调查与研究、市场营销战略与策略策划、市场营销执行和市场营销控制等营销活动之间的关联性与差异性，这种情况将严重影响企业营销执行力的有效性，进而影响企业营销效果。因此，企业应该在开展营销工作之前组建好完善的营销机构。

　　2.小企业建立合理的营销组织机构的对策。建立合理的营销组织机构，首先，需要对企业市场营销活动的具体工作内容进行系统分析。企业营销活动的具体工作一般可以分成市场研究、营销策划、销售管理、广告与公关活动、客户关系管理等内容。其次，根据职务专业化、职务扩大化、职务丰富化等原理将工作内容归并，设置不同的工作岗位或职务，比如市场研究员、营销策划师、销售员、客户服务员、广告设计师、公关等。然后，运用工作贡献的相似性或工作关系的相近性等特征，将不同工作岗位编入相应的营销各项分支部门，如公关部、市场部、销售部、广告部等。最后，将各分支部门组合成营销组织系统。在形成系统时，要处理好集权与分权的关系，处理好直线机构与参谋机构的关系，处理好各分支部门间权利和职责的分配。

　　三、打造具有发展潜力的营销团队

　　1.小企业营销团队建设的现状与原因分析。在本课题研究组人员对小企业进行调查的过程中，许多受访者不断提到“现在优秀的销售人员很少”、“企业营销效果很大程度上取决于是否拥有优秀的销售人员”等，说明小企业把营销的重点放在了终端销售环节，这符合其营销环境条件差、企业实力弱、企业生存压力大等基本特征。表2～表4是本课题调查收集到的关于企业对营销队伍的建立与管理方面的基本情况。

　　统计表明，在营销人员的招聘环节，有470家占57.11%的企业主要关注应聘者的实战经验，仅有260家占31.59%的企业关注应聘者的理论水平。在培训方式上，有578家占70.23%的企业更加关注实战训练，仅有111家占13.49%的企业聘请外部高水平专家参与企业培训。在对营销人员的激励方面，高达711家占86.39%的企业选择了销售佣金激励，仅有161家占19.56%的小企业会采用提供培训机会这种激励方式。

　　从这些数据可以清晰地看出，小企业所重点关注的营销人员主要是销售或者推销人员。而且，无论是从招聘的要求、培训的内容还是激励的手段等方面，均可看出网络办公系统者主要重视短期利益的实现，而没有从企业长远发展的角度发掘、培养和管理人才。

　　2.小企业打造发展性营销团队的对策。打造发展性营销团队，需要网络办公系统者树立消费者导向的营销理念，改变推销主导思维，全面认识营销各环节对销售结果的贡献。在此基础上，全面、综合地分析具有发展性的营销人员应该具有的基本素质与技能，并以此作为发掘、培训、考核和激励营销人员的依据。

　　在具体操作时，首先应根据营销组织机构设计中对岗位的设置和对任职人员的要求，分析企业应补充招聘的营销人员数量，采用多渠道、从多角度考察营销人员胜任职务的能力。在对新进员工进行岗前培训以及对在职人员进行技能培训时，应以提升短期业务能力为基础，以提升员工长远发展能力为目标，在培训方式和内容方面应尽可能丰富化。在对营销人员实施绩效评价时，应设计并采用综合的评价指标体系，这些指标体系中既包括评价其短期工作绩效的指标因子，比如销售额、销售量、销售利润等，更应该包括能带来长期绩效的长效因子，如新市场开拓情况、自身营销素质提升情况、营销团队建设情况等。在对营销人员的激励方面，应建立长效激励机制，在激励方式上，尽可能摒弃“低基薪+高佣金”的短期激励模式，而采用年薪制、员工配股计划、职务晋升、企业年金、员工在职培训机会等发展性激励手段。这样，既可以提高员工综合营销素质与能力，又可以培养员工对企业文化的认同感和忠诚度，有利于建立打造发展性营销团队。

　　四、建立综合健全的服务保障体系

　　1.小企业营销服务保障的现状与原因分析。我们可以从企业是否开展了有效的客户关系管理和建立完善的服务体系来分析其在营销服务方面所付出的努力程度。图3和表5是关于这两个方面的统计数据。

　　数据表明，有44%的小企业建立了完善的客户关系管理系统。在服务体系方面，有578家占70.23%的小企业注重售前咨询服务，有440家占53.46%的小企业注重售中支持服务。但仅有114家占13.85%的小企业注重使用调试服务，有213家占25.88%的小企业向客户提供技术支持服务。由此可见，在服务体系的建立方面，小企业把关注的中心主要放在了售前咨询和售中支持服务方面。结合研究人员访谈调查得知，这是因为售前和售中服务关系到产品是否能够销售得出去，关系到短期销售目标和利润目标的实现。而售后服务在他们看来，已经完成产品销售，无法实现短期利益，反而还会增加服务成本，所以不予重视。但这样的服务体系和思维，势必导致客户满意度降低，难以形成客户忠诚，严重影响企业长期营销效益。

　　2.小企业实施有效服务体系的对策。有效的服务体系的建立，除了需要重视售前咨询和售中支持服务外，小企业还需要树立顾客满意管理理念，把售后服务作为一种营销控制手段，用以提高顾客满意度，这将为企业源源不断地扩大客户资源打好基础。

　　在大多数小企业，市场分析、消费者定位、寻找客户、销售管理、客户服务和后台支持等业务是分开进行的，这使得企业各营销环节间很难在面向客户时形成合力。因此，企业应利用呼叫中心等新型信息手段，结合传统的信息渠道，建立企业客户关系管理（CRM）数据库，通过管理营销各环节与客户间的互动，发现新市场和渠道，减少销售环节、降低销售成本，提高客户价值、客户满意度、客户利润贡献度、客户忠诚度，最终为企业带来丰厚的营销效益。

　　完整的营销服务体系应包含建立动态客户关系管理数据库、售前咨询服务、售中支持服务、售后服务以及客户投诉管理。

　　参考文献：

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