将工程项目程序化简单化——从港枣项目谈目标管理
笔者参与了港枣工程建设。这个项目运用了目标管理方法,取得了较好效果,同时增强了全员控制投资、进度意识、安全管理目标,为工程建设各项管理目标奠定了坚实的基础。
港枣成品油管道工程途经天津、河北和山东3省市,共计26个县(市)区,总投资13亿元人民币,线路全长654千米(线路划分八个标段),穿越铁路、三级以上公路和大中型以上河流100多处。主要工期目标:2006年3月1日正式开工建设;12月30日完成线路主体焊接;2007年4月30日机械竣工,2007年5月30日具备投产条件。
在港枣项目管理中,应用目标管理主要强调把组织(工程)的整体目标转化为有关单位和个人的具体目标。目标管理通过设计一种将目标根据组织层级进行分解的程序,使组织的目标具有可操作性。如果在项目管理中所有人都实现了自己的目标,单位的目标就能实现,组织的总体目标也就能够实现。
推行目标管理后,项目经理部要求各施工单位针对面临的施工难度和进度总目标,在摸清自身剩余工程量的基础上,针对管理的细节、各个环节做认真研究施工及对外协调方案,明确各工序关键控制点,制定出细致的分目标。各施工单位依据工程总目标,组织所有参建员工召开目标落实大会,按工序、人员分管范围分析目标完成的可能性以及可能存在的困难。经充分讨论,大家一致认为,材料设备供应、焊接等施工工序满足进度要求,影响施工目标实现的最主要因素是地方协调、赔偿标准确定、资金到位等问题。
为保证分目标的实现,各单位制定了“以协调为龙头、以质量安全控制为根本、以进度为生产力”的施工方针,在员工中营造了“想干事、能干事、会干事、敢干事、不出事的工作氛围,确保了工程进度。
在实施目标管理中,港枣成品油管道工程项目部遵循PDCA循环管理模式,即遵循计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、处置(Action)的管理循环,通过连续不断实施管理,使施工进度按计划进行。项目部依据分目标的节点,制定了分目标考核办法,量化考核工序,规范考核程序,做到严考核、硬兑现;实行不定期抽查与定期检查相结合的管理模式,及时解决现场存在的各种问题。对施工方法、协调思路及谈判策略提出建设性的意见。按完成工序的起止时间、完成质量和工程管理分项记分,作为奖励的依据,并及时评完成阶段目标的单位,以表彰大会的形式,给予精神和物质奖励,督促全体参建单位找出自身差距,制定整改措施,明确努力方向,保证了项目管理水平上台阶。
把“简单的事天天坚持做好,那就是不简单;容易的事坚持天天认真做,那就是不容易。”工程建设项目涉及面广事情繁杂,运用目标管理方法,会取得好的效果。
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