项目经理的“阴谋诡计”
Sam是一家电脑制造企业的信息化项目经理,几年来大大小小的IT项目也做了不少,从最开始的费力不讨好,到现在的合作愉快,Sam经历了一个漫长而痛苦的过程,从一个单纯的技术人员逐渐成长为一个优秀的项目经理。
完胜
刚刚参加完为市场部开发的“营销费用管理平台”的验收会,在会上,市场部的领导对该项目的实施效果大加赞赏。项目顺利通过验收,可谓“完胜”,Sam心情大好。
经过3个月的系统试运行,市场部数额庞大的营销费用变得清晰了——每一笔费用都可以准确追溯到预算、计划、执行、报销各步骤的具体情况(如图1所示),同时还可以看到该笔费用在执行过程中与各方签订的合同情况;并且系统还记录了每个步骤的修改、变更以及相关人员的审核审批记录。
一旦审核人员发现疑点,可以轻松追查到所有相关的责任人,以前让人头痛的费用管理变得不那么可怕了,相反可以为管理者提供清晰可靠的决策依据,帮助管理者随时掌握营销费用的使用情况,再结合销售部门的销售数据,可以准确了解投入的营销费用对销售业绩作出的贡献。
翻开手中的验收报告,Sam的思绪不由得飘回了半年前刚接到项目的时候,那时的心情可远没有现在的轻松呀。
缘起
从CIO那里接下为市场部开发费用管理系统的任务后,Sam回到办公室,翻出了以前的项目档案。原来3年前开发部曾经为市场部开发过一个类似的系统,但是由于当时正赶上公司的业务方向调整和组织结构变动,导致了系统刚刚上线即面临下马的窘况。
究其原因,很大程度上是因为当时的系统设计不够灵活,流程都是固化在程序里,根本无法适应业务的调整,而重新修改代码的代价又太高,工期也无法保证,所以只好选择放弃。
放下手中的项目档案,Sam感到压力重重。市场部是公司的“消费大户”,每年在市场营销上的投入高达几千万,然而市场部却是公司唯一没有成功实施信息系统的部门,一直靠人工的方式来管理庞大的营销费用,整个市场部没有谁能说得清这么多钱到底花在了哪里,是否获得了预期的效果,有没有被挪用和浪费,甚至被贪污。
从当前费用管理的情况来看,存在着业务流程混乱,计划变更频繁,合同管理松散,费用报销严重滞后,工作效率低下等诸多问题;总部对各分公司的费用管理和控制基本处于半失控的状态,没有什么手段和依据来限制分公司对营销费用的使用;对营销费用的投入和收效知之不详,制定费用预算时往往只能“跟着感觉走”,没有切实可信的数据可供参考。
眼前状况堪忧,前方荆棘密布,Sam犯了难,这个项目到底该怎么做呢?
谋定
考虑再三,Sam决定先分析项目的整体情况,再决定如何推进,“谋定而后动”,尽量减低项目风险,避免失败。经过一番深思熟虑之后,初步的项目推进方案出炉了。
首先,明确项目定位。
市场部作为公司营销策略的制定者和执行者,其营销行为的成功与否,对整个供应链的销售、生产、采购等环节都有着直接或间接的影响,其重要性毋庸置疑。市场部本身的业务繁多,包括营销策略的制定、市场公关、创意企划、费用管理等等,从信息化的难易程度、紧迫性和重要性来看,对数额巨大的营销费用的监管和控制无疑是重中之重。因此,项目的切入点应当首选“营销费用管理”这块业务。
根据目前信息化的发展趋势和业务需要,Sam将项目定义为“市场营销费用管理平台”,
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