业务与IT整合-如何确立并量化目标

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为什么我们总是在讨论把业务和IT整合的问题？尽管媒体的分析报道铺天盖地，但这个问题始终如影随形。这篇文章将阐述这个问题存在的原因，并提出一些解决方案。 
　　为什么实现有效整合那么难
　　IT部门整天忙于解决一个又一个类似的技术问题。他们鲜有时间停下自己忙碌的双手有效地思考以下问题，诸如：为什么每天我们都在救火？我们的客户是否满意？我们是不是在朝公司的整体目标努力？我们如何才能做得更好？虽然关于这些问题的文章随处可见，但是IT部门的人没有时间坐下来细细阅览思考。刚刚坐下来，销售经理往往又开始抱怨服务器无法响应远程呼叫。 
　　在任何一个组织中，必须培养一种文化，在这样的文化氛围中，雇员必须有大量的时间进行坦诚的交流，互相学习。任何一个组织必须培养这样一个氛围，使得这些活动可以有序进行，但要切记防止这些活动演变成密友间的私聊。定期组织IT部门和其他业务部门的成员共同开展一些活动，可以让他们进一步明白相互间的依赖程度。这样的做法绝对不是浪费时间。我记得有一次正因为我负责的应用服务器很好地控制了传输带，才将公司的货物如期送达客户手里。从那以后，每次我要重启服务器时总会思考再三。 
　　确立并量化目标
　　说起来远比做起来容易 
　 “整合”这个词语现在愈演愈热，大家经常挂在嘴上说，但是很少执行。几乎所有的IT经理都会提及要把公司的战略目标与组织相整合。但是没有人明确该如何整合，整合以后会给公司带来什么额外利益。但是，为什么每个组织都要花大量的资源去整合？是否整合就真的能给公司带来可见的效益？“整合”是个抽象的词汇，我们必须赋予它更多的实际意义。 
　　以提高客户满意度为例。我们首先要辨认出谁是我们的客户。列出详细清单后，明确他们的需求，思考我们该如何为客户更好地提供服务。但是仅仅依靠你自己，很难找出这些问题的答案，你必须去调查客户的需求。经常性的拜访。调研，倾听他们的需求、抱怨、建议都是必需的。唯一能做并产生效益的就是分析客户的想法并把这些想法量化为可执行的目标。许多IT管理的框架，诸如ITIL、 COBIT、MOF无不以客户为中心，以服务为导向。这些标准都能帮助IT在已量化数据的基础上很好地运行。 
　　继续刚才服务器的例子。IT部门得知公司即将发布一个新的产品，并和销售部通过例会取得沟通，明确将有400名销售人员同时远程登录服务器下载新产品的相关信息。IT部门必须在整个星期上午9点至下午6点的时间段里提供高速接入的服务。IT部门同时获悉每个销售人员在一个星期里必须卖出价值1000美元的产品。IT部门建议提供两台load-balancing服务器提供安全可靠的下载服务，接着还需要向销售人员解释什么叫做load-balancing服务器以及这种服务器如何满足他们安全和接入的要求。此外，所有这些要求和服务器的规格必须形成正式的文档，经过双方的认可。在这个例子中，IT部门通过与公司战略目标的相互整合，为公司每星期的销售业绩贡献了400美元。考试大收集
　　找高管要支持了么
　　在整合的过程中，来自高层管理人员的支持显得尤其可贵。一味责怪上司没有实现很好的整合之前，想一想你要求过么？你有没有提出过公司因为没有很好地将IT和业务部门整合而连续亏损？纵然及时提出过，你又是以何种方式提出的呢？ 
　　要在全球范围内实现整合，组织必须在公司范围内开展，首先分析业务和IT之间的关系，并不断地对这种关系加以改善以实现公司的战略目标，转化为实际的市场价值。正因为这是一个全球开展的举措，高管的支持必不可少。但是仅仅用一些流行的行话去获得支持显然是不够的，必须用成本效益去计量。得不到高级管理层的支持，项目注定失败。 
　　在上述的例子中，无论是IT部门还是销售部门，都不会经常在一起讨论网络服务规格的问题，因为花在这上面的时间看不到任何实际效益。董事会的成熟程度直接影响到整个组织的成熟程度。当今IT对整个公司业务的影响显而易见，但是IT经理始终无法进入董事会。即使在一些顶尖大公司，CIO仍旧向CFO负责。