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项目管理过程之组织和角色
一是从整体上看一个项目的内/外部有哪些主要的角色,各个角色的职责和关心的内容是什么;
二是在三种典型的公司组织类型中如何组织项目组,以及三种组成项目方式的主要特点。
对一个的项目来说,一般可能有以下六种重要角色:出资人、所有者、项目经理、部门经理、内部资源、外部资源。 出资人不仅是项目所需资金的提供者,还是最高决策者,最常见的例子是企业内部的具有决策权的高层领导。出资人可以批准启动一个项目,也可以根据情况终止一个项目。项目执行中出资人会关注项目是否受控,但最关心的是最终投资能否取得预期的收益或效果。
所有者负责实现出资人的社会或商业目标,确保兑现出资人的利益。所有者有两个职责:第一是直接提出项目的要求,第二是拥有并使用项目成果。项目执行中所有者会担负一定职责,密切关注项目的进展和项目结果。对于系统集成项目来说,最常见的所有者是使用系统的业务部门。
项目经理负责界定项目范围、制定项目计划,并直接控制项目过程,确保在规定的时间、质量和成本约束内完成预期目标。项目经理是责任的汇集点,需要对所有者和部门经理负责,同时需要管理项目组中来自公司的内部资源和来自客户的外部资源。
部门经理负责调度公司内部的员工,为项目经理提供必要的人力资源,同时监控项目的状态,帮助解决项目中的问题;同时,部门经理应该与“所有者”保持必要的沟通,确保客户的满意度。
内部资源是指来自公司内部的专业人员,拥有完成项目所需的众多技能。在项目执行过程中对项目经理负责,按要求完成任务;随项目的进展项目成员还会发生变化。
外部资源是指来自客户的专业人员,他们直接参与项目。一般包括负责确定需求的业务人员,也可能包括一些今后负责支持维护的技术人员。一般来说外部资源虽然按计划和要求完成任务,但不必对项目经理负责。
例如在一个典型的银行项目中,出资人可能是行长,而所有者是对经营负责的业务部门;项目经理由承约的公司委派,并对金融事业部总经理直接负责;项目的内部资源包括公司内的研发人员和行业专家,外部资源包括客户方的负责需求的业务人员和后期维护的技术人员。考试大编辑整理
在上述6种角色中,项目经理与所有者之间最容易产生冲突,这是因为2者的利益导向是不同的。例如,项目经理可能倾向于减少工作范围、需求尽量不要变化;而所有者可能倾向于项目组做尽可能多的工作,需求及时根据变化进行修改。这种利益趋向的差异有利的一面,那就是制约项目经理必须按TQC的要求工作,缺乏这种制约会使项目“做到哪、说到哪”;不利的一面是项目经理难免与所有者产生矛盾,如果处理不好矛盾激化则可能直接影响项目的成败。在这种情况下,部门经理可以发挥巨大作用,缓解二者之间的矛盾,让事情按有利的方向发展。项目经理也特别要注意,不要把“所有问题都自己扛”,别忘了还可以求助高层的部门经理。
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