建立项目组合管理的治理：关键组件(3)

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因为我们了解组织图的惯例，所以该框架告诉我们，例如，John Magee 向 Danielle Lee 报告。并且，由于我们了解了组织图的使用，因而我们知道 Brian McLean 不位于作为 Renaissance 计划 中一部分的决策制定的直接权力线上。这两点对组织图中的所有读者或用户都是清楚的（假设他们了解组织图的惯例及使用）。
　　类似地，建立了项目组合管理的治理，就确定了提供信息、透明度，及对类似于上面所确定的那些问题的回答的结构。这些问题包括：“谁向谁报告？”以及“谁包括（不包括）在决策制定过程中？”
　　确定项目组合管理的治理结构的行为将引出 —— 这意味着之后必须解决 —— 关于项目组合及计划管理的重要问题。该定义工作的结果，在有效贯彻的情况下，简化为一张简单且（大部分）明确的图（或其他形式）。然而，这种简化及清晰结果源于广泛的讨论、协商和达到共识的工作。讨论及共识的达成关系到（大于实际的“图片”）管理结构是否是可用的，且被所有人接受的。
　　对于定义项目组合管理结构这一行为的“可见”结果，包括了类似于下面的工作产品：
　　对于治理实体的任务陈述 
　　角色确定及描述 
　　职责的定义 
　　决策制定的 RACI 图（responsible、accountable、consulted、informed） 
　　主要职能的列表及描述 
　　控制执行 
　　如果确定及执行项目组合管理治理机制的工作采取这样的形式就好了：定义、同意、实现，并永久使用！但很少有这样的情况。在定义时似乎简单且合理的东西在实际中并不一定有效。内部及外部的事件可能影响治理机制的有效性（或相关性）。随着时间的推移而产生的变更的简单影响可能需要修补及调整。
　　做好准备，以处理由治理框架执行引起的影响和所需的变更，要定义并实现子机制（及可能的软件工具）。这些子机制收集信息及运作反馈，同时提供解释信息或反馈含义的职能，并且它们提供定义并且指示变更的附加职能。总之，需要一个反馈及控制系统。
　　反馈及控制系统的一个重要开发部分是，确定需要识别并收集的测量及量度。一旦收集起来了，必须验证这些测量及量度能够提供可以帮助指导治理指示变更的有用且重要的信息。
　　在以下两种情景中处理控制及测量的定义是有用的：
　　第一，存在项目组合管理机制有效性的质量控制和测量。这些确保了被确定的项目组合管理治理的目标及愿景的实现。 
　　第二，存在项目组合管理机制在商定的参数（正确的且正当的运作）中运作质量的控制和测量。 
　　总之，项目组合管理治理机制的连续运作需要需要信息、反馈，及量度的连续系统，加上它的结构和权力，能够使我们不断的对机制进行调整。
　　决策制定权力
　　在本文更早的部分中，我提到过项目组合管理人员要做的一些事情。它们是：
　　将计划分组为项目组合 
　　确保计划与业务目标很好地结合 
　　在相互竞争的计划（在多个关系中）中进行选择 
　　实行连续的监督 
　　实行持续的决策制定 
　　所有这些行为中的必要部分（在最后一个中明确地陈述了）是制定决策的能力和权力。这些决策的比例对企业的许多方面有重大的影响。
　　例如，假设推荐取消与组织头号业务目标紧密相关的主要计划。如果执行了，该推荐会在组织中产生重大影响，包括，例如，业务方向、主要资本投资、主要资源的应用，和约束组织的合同。一般的业务谨慎行为建议，制定（或推荐）有重大影响的决策时必须具有清楚、具体，且可追溯性的描述。
　　在某些行业（或政府实体），会导致如此大影响的行为和决策可能受到审计、外部审查，或有合法部门介入。
　　对于决策制定权力，如同项目组合管理的治理结构一样，生成获取广泛讨论、协商，和共识的简单工件是重要的。
　　这些工件可以采用（尤其）决策权力文档、一组 RACI 图，或决策权力矩阵的形式。
　　决策权力矩阵将治理结构中每个角色都进行了命名。对每个所列出的角色，指定了许多主要的决策区域。在每个主要的决策区域中，指定了具体的需要的决策或需要的决策的主题。最后，对每个需要的决策或主题区域，提供了实际的权力限制（根据决策限定词进行确定）。
　　将关于许可权力的讨论和协商（以及可能的规章或合法的规定）的结果，如图 2 所示，减少为一个清晰且（大部分）明确的结构。在项目组合管理实践的实行中，这样的简单工件，可以使那些需要获得决策（对于该决策的权力在整个治理机制中是既定的）的人很清楚。
　　项目组合管理就是要进行选择。这些选择，像应用到组织计划中一样，影响（尤其）业务（或机构）成功地达到在企业业务策略（或者使命声明）中设置的战略目标的程度。
　　不管所选择的技术或工件是什么，关于做出什么决策，以及授权谁来制定（及审查或验证）决策的明确性，是项目组合管理治理机制中的必要部分。
　　权力的合法实行
　　公司和政府实体在组织职能、实体，和角色范围内授予权力，为了实现组织或机构的目标、业务活动和决策。
　　在项目组合管理领域内，授予权力为的是确保被提议的计划以业务和目标的最大利益被批准。
　　更进一步的是，授予项目组合管理的治理权力是为了确保现有的计划受到战略战术的审查，这确保了这些计划不断地交付所需要的业务价值和确定的利益（在所期望的大小和时间范围内），并且确保它们执行并符合商定的计划和参数。
　　存在围绕实行委托权力的限制和可接受的行为。项目组合管理的治理原则集合（早在项目组合管理实践采用的部分中定义的），对可接受的内容提供了一些指导。整个的公司（或机构）治理政策和原则是权力和决策制定实行过程中可接受（和道德的）行为的定义的另一个来源。
　　很重要的是，在项目组合管理的治理机制的定义中，规定了可应用的政策、审查的行为，和监督的具体实行的定义及传播。还必须确定上述行为的职责。这确保了治理和决策制定的实行符合所有的组织政策和原则，也符合所有适用的规章和法律。
　　确定职能、角色及职责的建立及维持
　　此关键组件（建立并维持职能、角色及职责）联系着“治理框架或结构”的概念。
　　在治理框架的环境中，对各种组织实体建模，并且就权力和决策制定而言，定义他们互相之间的关系。这是治理框架或结构。此项建模工作由上面提到的执行治理的项目团队成员来执行。
　　一旦工作完成，用运作职责和要执行的主要职能的定义来填充治理框架的骨架是有必要的。此项定义工作将确保，成功地将项目组合管理的使用作为组织过程来实现并确保所需的所有工作能够被确定、分配，并且为控制构建起来。很可能的是，在治理结构中的各种角色和实体在治理采用团队的成员之间进行了分割。
　　“建立”和“维持”是职能、角色，和职责支持的两个独立的活动类型。下面有解释和实例。
　　建立结构的一个实例是项目组合管理的治理结构。作为项目组合管理采用的一部分，我们理解需要治理。我们知道项目组合管理的规程需要管理、监督和控制，以及实行这些的方法。因此作为建立采用工作的一部分，我们定义、验证并实现治理结构。当完成这步之后，作为组织过程的项目组合管理的采用中的另一个步骤就是“建立”。
　　一旦我们完成了作为组织过程的项目组合管理的采用工作，我们需要做可以维持其持续使用的事情。定义并实现指明治理有效性所需要的量度工作是维持“资产”的一个实例。我们定义这些量度，并且对使用它们达成一致。我们设置政策和工具来收集它们。项目组合管理职能的领导者定期地审阅被收集的并经过分析的量度。
　　量度分析确定一些不那么有效的运作，或实践。因此，领导者们定义需要采取的行动，决策被制定，对项目组合管理实施的实践和用法进行调整。
　　在调整和变更之后，对不那么有效的运作或实践的另一种评估将被执行。这一次，量度表示改进。将项目组合管理作为可靠的、有用的和有效的组织过程使用及应用，也就是“持续的”。
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