企业绩效管理浅析

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　　摘要：绩效是组织期望的工作结果，绩效管理是网络办公系统的组成部分，是实现网络办公系统目标的重要手段和途径。文章从实际工作的角度出发，列举并简单分析了在绩效管理工作中可能存在的一些问题，希望引起管理人员的重视和思考。

　　关键词：绩效管理；企业战略；绩效考评；考核指标

　　追求组织的高绩效是每一个管理者的期望，是实现有效管理的目标。那么什么是绩效？如何实现有效的绩效管理呢？从管理学的角度上来讲，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其经营目标而展现在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面。企业经营，有其特定的经营目标。作为网络办公系统者，无不期望利用绩效管理这一有力管理手段，持续提高企业的整体绩效，实现经营目标。同时，绩效考核的结果是建立具有激励性的薪酬体系，进行企业培训需求分析的基础。但是，在实际的管理工作中，绩效管理往往进行得并不理想，与管理者预先期望的目标存在很大的差异。究其原因，可以从以下几个方面进行分析。

　　一、企业绩效管理与企业战略脱节

　　公司整体绩效应该建立在部门和个人绩效实现的基础上，但是部门和个人绩效的实现并不一定保障组织是有绩效的。在一些企业中存在这样一种现象：各个部门的绩效目标完成情况不错，但是公司整体绩效却不好。这些企业通常的做法是，年末由各部门提出部门下一年度的工作目标，报公司审批，批准后就依此签订部门责任书，作为考核部门工作的依据。各部门在制定工作目标时更多考虑的是本部门的设想、资源、能力和利益，很少去关注公司的战略方向和整体的经营绩效，以及公司发展对于部门提出的新要求。部门努力工作的结果可能对于企业整体战略目标的实现价值不大甚至没有价值。所以，企业需要按照战略目标的要求，将组织绩效按照一定的逻辑关系层层进行分解到每一个部门、每一个岗位、每一个个人，这样，每一个人都达到了企业的要求，企业的绩效就实现了。

　　二、企业绩效管理仅仅成了人力资源部门的责任和工作

　　这是在绩效管理中存在的最普遍的问题之一。业务部门认为绩效考评是一项浪费时间、没有意义的工作，当人力资源部门组织企业各部门进行绩效考核时，总会遇到很大障碍，业务部门往往会强调业务工作的重要，认为绩效考核工作是不产生增值的行为，浪费时间，分散精力。在进行考核时，主管往往根据自己对于下属的主观印象，进行评价，敷衍了事完成任务。这样的绩效考核既不能客观反映员工的实际工作绩效，也使得这种走过场的考核工作受到员工的抵触，甚至降低对管理者的信任程度。

　　三、绩效考核指标设置过于烦琐或千人一面的考核指标

　　公司规定和纪律条款是对员工行为的一种约束，它明确传达给员工一种信息，什么是不能做的。那么，绩效指标则是对于公司价值观念的传递和工作方向的指引。一定要做到清晰明确、重点突出、浅显易懂。有的企业往往力求在制定指标时做到全面和完整，可谓是面面俱到。但是，正是由于其面面俱到，使其失去了重点，对于被考核人来讲，他们甚至很难搞清楚如此复杂的考核指标和考核标准。事实上，作为绩效管理完全可以通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向企业目标的方向。另外，由于各部门的工作性质和特点的不同，人力资源部门试图对于不同部门、不同职位、不同岗位的员工使用一套标准的考核指标往往很难满足实际的考核要求。

　　四、绩效考核过于关注“结果”而忽略“行为”

　　将注意力不适当地集中在结果上会对员工要求产生误导，比如过分注重销售人员的销售业绩，往往忽视其在销售过程中的团队合作。另外，网络办公系统者期待的结果往往受到许多非个人所能控制的因素的影响，许多结果并不一定是员工工作成绩的客观体现。那么，究竟是该更多地关注“结果”还是关注“行为”呢？应该视不同的企业和企业中的不同人员区别对待。例如，企业处于高速发展的阶段，一般更重视“结果”，在平稳发展时期，更重视“行为”；企业文化重在创新、灵活、快速反应，强调“结果”，企业文化注重规则、规范、流程，则更为强调“过程”；对于企业中不同类别的人员，对于高层管理者的考评应更为偏重“结果”，对于基层工作人员应该更多地考察其“行为”。

　　五、对于绩效考评的目的认识不明确

　　对于管理人员，特别是直接参与绩效考核的管理者而言，一定要明确：绩效考核是一种管理手段，并非管理的最终目的，绝不能为了考核而考核。在设定考核原则、考核内容、项目设计及权重等方面一定要进行系统性的考虑。考核标准的压力要适度，设定的标准应该是大多数员工经过努力可以达到的。这样的标准所形成的压力，会使员工更好地挖掘自己的潜能，更有效地完成任务。考核标准不能定得太高，否则会使人产生可望不可即，沮丧、自暴自弃的负面情绪。从人力资源管理的角度来讲，绩效考核不仅给上级和员工提供了就工作优缺点进行评记的机会，为薪酬、升级、降级、调动提供依据，更是发现培训需求、发展职业规划的大好机会。作为管理者来讲，客观评价员工的过去业绩固然重要，但是改善员工的工作行为，提高员工的这职业能力，持续提高员工的绩效水平是管理者更重要的责任。

　　六、过分关注企业短期绩效而忽略长期绩效

　　很多企业在进行绩效考核时完全用财务指标进行考核。采用单一的财务指标进行绩效评价，过于强调短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的短视，为企业的持续发展留下隐患。企业只有未雨绸缪、防患于未然，才能做到基业长青。财务指标往往是对过去的总结，具有明显的滞后性，当这个指标显示出问题时，企业可能已经损失很大，甚至病入膏肓了。所以，在进行绩效考评时，需要将企业的短期绩效和长期绩效协调起来。

　　七、缺乏与员工对于绩效考核的沟通

　　员工不应仅仅是被动的被考核者。管理者应该就绩效考核目的、方式、应用等与员工进行及时、细致、有效的沟通，这样才能保证绩效管理工作的顺利开展。否则，员工对于绩效考核体系的管理思想和行为导向不明确，常常会产生各种曲解和敌意，对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性产生强烈的质疑。绩效考核涉及价值评价，影响企业的价值分配，所以成了一个公认的敏感问题。很多管理者正是因为绩效考核的敏感，对评价方式和评价结果不予公开，对于沟通的作用和意义缺乏足够和清醒的认识。前文提到，绩效指标则是对于公司价值观念的传递和工作方向的指引，这种传递和指引需要沟通。系统思考对于企业绩效改进发挥着重要意义，但是这种系统思考一定是经过广泛、深入的沟通之后，在公司和部门之间、部门和员工之间达成一致，决不是几个管理者闭门造车的产物。绩效管理本质上是一个持续的变革过程。员工的参与性、积极性是导致变革成败的重要因素。

　　八、考核者存在心理、行为上的错误使得绩效考核方法失去效率，从而使考核结果失去客观性这些问题主要表现在：

　　1.晕轮效应。考核者对被考核者某一方面的绩效评价较高，会导致对其他方面的绩效评价也较高，尤其对于那些考核者印象比较好的员工，这种现象更为突出。

　　2.居中趋势。考核者的考核等级普遍向中间等级靠拢，避开较高或较低的等级。这种过于集中的评价结果会使绩效考核丧失作用，失去意义，更不要说提高企业的绩效了。

　　3.偏松或者偏紧倾向。有些管理者对下属要求很严，工作考评偏高；有些要求比较松，工作考评则偏低。这会在组织内部造成不公平。

　　4.近因效应。由于人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，在对较长时期的绩效进行考核时，被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响。

　　5.考核者的个人偏见。因为被考核者之间的个人差异（比如年龄、性别等个人特点方面的差异），会影响到考核者对他们的评价，甚至导致他们得到的评价大大偏离实际工作绩效。此外，被考核者过去的绩效状况可能会影响到当前所获得的绩效评价结果。比如，考核者可能会全面高估以往低绩效者的绩效改善状况，而将一位高绩效者的绩效下滑程度看得很严重。

　　对于绩效考核的诸多研究和实践成果均表明，绩效考核作为人力资源管理的基础和关键环节，对于实现组织目标，获取竞争优势有着及其关键的影响。绩效管理的理论和实践不断地完善和发展，以上谈到的在绩效管理和绩效考核过程中的常见问题可能并不全面，但是衷心希望能够引起网络办公系统者的重视和思考，在网络办公系统中不断完善企业绩效管理体系，使绩效管理在网络办公系统中发挥更大、更积极的作用。