项目总监把控多项目进度、资源平衡

　　项目经理看成本，不能只看财务月底出的报表。报表上的数字是结果，真正吃掉利润的地方在现场，在工序衔接的缝隙里，在材料进场的时差里。下面的对比，来自两个体量接近的项目，一套打法换了之后，产值完成率和材料损耗率拉开了明显差距。

　　一、产值完成率不达标先从后台数据找堵点

　　你之前管过一个项目，连续两个月产值完成率卡在百分之七十左右，施工日志写的是班组不缺、材料不缺，但每天的有效作业时间只有四个多小时。后来你把各工序的日完成量数据拉出来对比，发现堵点不在主体，

       在二次结构。砌体班组每天有效作业时间不到五个小时，等砂浆等吊篮等作业面移交，窝工时间比干活时间还长。你换了一种做法，新项目开工前先做全工序时间链分析，每道工序的前置条件和预计占用时段提前排好，各班组进场时间和作业面交接节点全部锁死。二次结构施工期压缩了将近三成，产值完成率稳定在百分之九十以上。堵点不在现场跑得快不快，在后台数据有没有提前告诉你哪里会堵。

　　二、材料超耗超三成往往不是现场浪费是计划算错了

　　你经历过一个项目，砌体材料超耗超过百分之三十，第一反应是班组切砖太浪费，去现场盯了两天发现切下来的废料并不多。问题出在项目刚开始的时候，图纸上的砖量是按标准层直接乘上去的，没有扣掉构造柱和圈梁的混凝土体积，砖的总量从一开始就算多了。后面一个项目你用BIM模型按实际排砖重新核算用量，损耗率直接降到了百分之八以内。材料超耗，现场浪费的是零头，计划算错的是大头。

　　三、同样的赶工抢节点花钱多的那套打法后来全改了

　　你之前抢节点习惯堆人，一个作业面不够就开两个，两个不够开三个。人多了管理跟不上，质量兜不住，返工的比干出来的还多。后面一个项目节点压力也大，你把堆人改成了分段流水，每个施工段只安排一个班组从头跟到尾，班组对自己的作业面负责到底。工期一样保住了，人工费少花了将近二十万，返工率降了三分之二。赶工不是看投入了多少人，是看投入的人有没有在有效产出。

　　四、外包班组工效不拉通对比根本看不出来谁在拖

　　你管过四个班组同时砌砖的项目，同样的墙体和材料，月底统计发现最快的班组和最慢的班组人均日完成量差了将近一倍。你没有直接换掉慢的班组，而是把四个班组的日工效数据做了一个对比表：

　　这张表贴在现场办公室之后，C班组的领班主动来找你问别的班组怎么干那么快。你让刘永好班组的领班到洪杰班组作业面演示了一遍砌筑顺序和砂浆摊铺方法，C班组照着调整之后工效两周内从一点八提到了二点六。数据拉通对比，比开会批评管用得多。

　　五、材料进场时间掐不准窝工费比材料款还吓人

　　你有一个项目因为钢筋进场晚了两天，楼面钢筋绑扎班组将近四十个人在现场干等，两天的窝工费加上后续赶工增加的费用算下来将近五万块，比那批钢筋的运费高出不知道多少倍。事后你把所有主材的采购周期和运输在途时间拉了一张表，结合施工进度计划倒推出每种材料的最晚下单时间。关键控制点就三个：

• 钢筋——提前15天下单，到货前3天确认物流位置；
• 商砼——提前7天报计划，浇筑前1天复核供应量；
• 砌体材料——提前10天下单，到货前2天确认堆场位置。

　　后面几个项目再也没有因为材料晚到造成过班组窝工。材料款是明面上的支出，窝工费藏在进度表里，不专门算一次就永远不知道有多贵。