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项目成本控制在项目施工过程中的体现

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  项目成本控制是在项目施工过程中,运用必要的技术与管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行计划、组织和监督的一个系统工程。项目成本控制是公司增加利润,扩大积累的主要途径,是项目管理的关键所在。公司如何抓住这个关键,实现施工项目的效益最大化,这是我们急需解决的问题。下面我就针对这个问题谈谈自己的看法,以抛砖引玉。

一、 建立责任成本中心。

责任成本中心是指具有一定的管理权限,且责、权、利相统一的,对所发生的成本费用能够加以控制,并承担相应经济责任的公司内部单位。公司应把项目成本的控制权放在项目部,在项目部建立责任成本中心,项目经理作为该责任中心的负责人,全权负责项目施工的成本控制。由项目经理负责把该中心的成本分解给每个人、工程施工的每个阶段,甚至每道工序。把个人利益与项目成本控制指标挂钩,严格考核,奖罚明确。

二、确立责任目标成本

工程中标后,应及时组织有关人员对项目进行预算分析及经济评估。根据项目合同条款,施工条件,各种材料的市场价格等因素,测评该项目的成本费用及经济效益,做到对项目的“肥瘦”心中有数,再确定目标利润,算出目标成本,然后承包给项目部,作为项目部的责任目标成本。

三、 制定内部施工定额,加强施工预算。

公司应该根据生产要素市场价格、内部管理水平以及施工技术,按照“成本最小化,生产要素组合最优化”的原则,制定公司内部的物资消耗定额、劳动定额、设备利用定额和费用控制定额等。然后由项目部根据公司下达的责任目标成本,详细编制施工组织设计,在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上,通过人工、材料、机械消耗分析和制定节约措施后,制定项目部自己的现场目标成本。项目经理根据施工预算对项目施工的全过程进行成本控制。

四、 加强对管理成本的控制。

项目管理费用作为项目成本的一部分,项目部应编制项目管理费用支出预算,严格控制费用支出,力争使每一笔开支在金额上最合理、时间上最恰当,并控制在计划内。对于超出计划或计划外开支必须严格审查。

五、 建立完善的采购制度,加强材料成本的控制。

在项目开工前应该编制项目工程材料总计划,预测材料需求总量,控制材料消耗。施工现场要根据施工计划进度进行材料储备,但在不影响施工的前提下,尽可能少储存材料,以便加速资金的运转,减少库存成本。工程施工所需材料,应严格按照ISO9000和ISO14000的要求进行采购,由项目部的预算员根据施工计划核定用料计划,交材料采购部门组织采购。材料采购部门应在进行充分市场调查的基础上,比质比价,确定各种材料的采购价格,对于消耗量大的材料,必须采取招标竞价采购的方式,邀请资信较好的材料供应商进行公开招标,实行招标竞价采购,根据报价、质量、售后服务等情况,择优选择供应商,签订合同,长期合作。

六、 建立监督机制,加强对责任成本中心的考核。

为防止项目在收支上违反国家政策和公司的有关规定,擅自加大成本支出,公司应实行财务人员总公司委派制,强化对项目部的成本监控力度。项目财务工作应有很强的约束力,严格履行会计监督职能,建立和完善项目部的财务收支审批制度,强化项目部的自我约束机制,严格控制成本。同时建立相应的考核制度,对项目部在成本控制方面进行考核,与项目部的奖惩挂钩。从而在保证工程质量的前提下实现公司的利润最大化。转贴于:http://www.leadge.com

发布:2007-04-01 15:25    编辑:泛普软件 · xiaona    [打印此页]    [关闭]

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