“三驾马车”拉动企业转型发展

在30余年的快速发展中，中国建筑业犹如一列快速行进的列车，为中国经济、社会的跨越发展提供了强大的动力。如今，这列列车已走到了深化改革、转型升级的十字路口，如何摆脱传统粗放型发展模式，探索更为科学和理性的发展方式、管理模式成为行业的重要课题。以湖南建工集团 以下简称“湖南建工” 为代表的一批大型国有企业，通过自身的摸索、总结，在深化改革、转型升级的关键时期，走出了独具特色的发展之路，成为了建筑业企业转型发展的标杆企业。

2014年，面对国民经济仍存下行压力、国内建筑行业整体形势不容乐观的宏观环境，湖南建工逆势上扬，确保了总量、均量和增量“三量齐升”，继续保持了企业的健康发展。其董事长、党委书记叶新平说，能取得这样的成绩，关键就在于湖南建工能紧跟全面深化改革的时代步伐，锐意改革，通过转方式、调结构、促升级“三驾马车”，打造“一体两翼”产业发展格局，加快推进湖南建工硬实力和软实力建设，促使湖南建工在布满荆棘的市场之路上走出了一条属于“建筑湘军”的康庄大道，实现了企业科学、健康发展的目标。

调结构 构筑企业发展新格局

叶新平说，企业的发展必须适应市场发展和政府政策的要求，逆市场而为，必将被市场淘汰。为适应经济新常态的发展要求，湖南建工提出了“一体两翼”产业新发展战略规划。未来，湖南建工将“以房建施工板块和投资开发板块为主体，以专业建筑、建筑服务业务和海外业务为两翼”，切实创新发展模式，优化企业产业和组织结构，提升企业盈利能力，打造企业核心竞争力。

在“一体两翼”产业发展新格局的规划中，叶新平重点谈到了建筑业企业面对的资本问题。在叶新平看来，中国的大型建筑企业要在市场上进一步发展，亟须关注的一个问题是如何用活企业“资本”。他说，要转型升级，必须把资本撬活，仅依靠银行贷款，成本太高，得不偿失。湖南建工将提升能力建设、做强投资开发上升到集团的战略层面，并通过多种手段提高企业资本运营的能力。首先，通过市场开拓带动能力建设，重点推进省内市、州投资市场，密切关注政府和社会资本合作开发模式 PPP 的推广应用。二是加强企业融资能力建设，利用新型融资工具，拓展多种渠道、多重特点的融资手段，构建集团金融服务大体系，从而为集团战略的实施提供有力的融资支持。三是加强集团投资管理能力建设，充分利用集团房建施工板块在建筑行业的影响力，以建工置业为平台，整合集团内外投资开发资源。四是加强企业项目运营管理能力建设，构建聚焦项目开发全生命周期的运营管理平台和以“计划管理体系、成本管理体系、销售管理体系、资金管理体系”为核心的运营管理体系。五是要提升风险管理能力建设，建立项目投资的监督和管理制度，建立投资风险预警制度及项目投资后评价管理制度，健全投资决策和过程管控体系。

转方式 提升市场应对战斗力

当前，建筑业的发展形势依然十分严峻，施工企业只有改变传统单一的经营方式，才能提升应对市场变化的战斗力，让企业始终立于不败之地。因此，叶新平对企业经营方式的转变尤为重视。

大力推进战略经营。战略经营是经济新常态下企业发展和市场拓展的需要。2015年，湖南建工将战略经营列为经营工作的重中之重，大力推进与地方政府、央企、上市公司、投资机构、大专院校和重点行业的 “六个战略合作”，并通过引进和培养优质战略合作伙伴，建立健全合作机制，构筑集团全方位、多层次的战略合作体系。

优化推进区域经营。一是关注重点、热点。紧紧抓住国家实施“一带一路”、京津冀协同发展等政策的机遇，加大在城镇化建设、保障性住房、棚户区改造、生态环保等国家重点投资领域和民生项目的经营。二是集中优势资源，针对不同地区的实际情况实行不同的经营战略。三是推进区域经营本地化，将区域市场经营转变为区域企业化、品牌化经营，重视区域定位，加快区域整合，完善区域机构，培植区域中心，加快推进区域公司本地化战略，努力提升区域经营的效益和质量。四是强化湖南省内经营，以长株潭为重点，加快与各市州的战略合作，全力提升省内市场份额；抓住国家在基础设施和公共服务领域推广PPP模式的良好契机，进一步拓宽经营渠道和经营领域；对重点项目、大项目、公开招标项目和战略合作项目等坚决实行自主经营，全力推行目标管理模式，进一步夯实省内经营品牌、质量、效益，全面提升集团在湖南的核心竞争力。

除此之外，湖南建工还将积极拓展专业经营，通过准确定位，科学谋划，在专业市场上打造差异化竞争优势，同时将集中资源和力量，努力扩大路桥、安装、装饰、水利、钢结构等专业市场规模，积极应对新兴产业发展，突破固有思维模式，积极转型，打造企业新的效益增长点。

促升级 谋划企业可持续发展

在叶新平看来，企业的升级问题关系到企业发展的各个层面，包括产业链升级、管理升级、人才升级和品牌升级等，而其中最为重要的就是企业管理升级。

叶新平说，推进信息化管理将是未来一段时间湖南建工的重要工作之一。为了提升企业的现代化管理水平，推动湖南建工向智能型、管理型企业转型，首先，需要形成信息化管理共识。企业信息化管理成功与否，关键取决于企业对信息化管理的认知程度和自身的决心、取决于全体员工特别是各级管理者的认识是否统一。为此，湖南建工各管理部室及经营单位将站在战略的高度，主动研究如何利用信息化技术提高管理水平，变“要我信息化”为“我要信息化”。其次，要以管理变革驱动信息化建设。信息化只是管理的工具和手段，其目的是改善和提升管理水平，信息化本身并不是企业的目的。这就要求企业在推进业务管理信息化的基础上认真研究、分析、整理将管理重心下移至项目的措施，结合项目经营和管理体系创新，梳理项目管控的流程和制度，把项目管理从目前粗放式的宏观数据收集监管，向微观的项目过程管理数据收集处理转变，并把流程固化到信息化系统中去。最后，要分类实施、逐步完善、统一管控。信息化建设既迫在眉睫，又是一项长期的系统工程。湖南建工管理部室将根据自身职能，在实现业务管理和项目管理信息化的基础上，实现整个企业的信息化，并充分利用目前成熟的业务信息系统开展具体业务管理工作，在公司层面采用自主研发的办公平台与各业务系统接口，在满足管理专业化需要的同时，推进管理信息的集成化。同时，实行集团统一管控，建立集团数据中心，避免软硬件的重复建设和投资，减轻所属单位对信息技术人员的要求，确保信息化建设快速、有序。

当前，建筑业面临的形势错综复杂，但叶新平和湖南建工人信心满满。他说，将通过转变经济增长方式、调整优化经济结构适应新常态，捕捉新的发展机遇，实现将湖南建工打造成“具有较强核心竞争力和国际竞争力的省内建筑业龙头企业及国内建筑业先锋企业”的目标。