项目管理与组织结构
2、由各职能部门派协调人参加项目,参加者向本部门领导报告,跨部门的协调在各部门派出的协调人之间进行,没有专职的项目经理。这种组织方式也是基于职能的组织结构中很常见的项目组织方式,其工作效率较前者略高,但和前者一样,由于没有人对项目负责,项目组织效果很有限。但毕竟有了通过非部门领导的协调人之间的横向沟通,所以也把这种组织结构称为弱距阵结构。
3、在上述弱距阵结构的基础上,指定其中的一名协调人作为项目经理,负责项目的管理,其他各部门委派的协调人不仅要向本部门报告,在项目过程中还要向项目经理报告,项目经理有一定的权利安排参加者们的工作。由于项目经理的出现,使项目管理得到了一定程度上的保证,会大大提高项目的工作效率,这种组织结构被称为平衡距阵结构。
4、在上面平衡距阵的基础上,增加与各职能部门平行的专门的项目管理办公室,负责企业内的项目管理,专职的项目经理都归项目管理办公室管理。由于有了专门的组织负责项目管理,项目管理作为企业内的一项任务长期存在,并能够不断地积累、发展,项目经理也不是根据项目临时任命,而是成为常设岗位,这样从组织上、人员上都使项目管理得到了保障。这种结构也称为强距阵结构。
上述四种项目组织的方式都可能会出现在基于职能式的组织结构中,它们对项目管理的支持程度是不同的。特别是在三种距阵式结构中,跨越部门的项目组织与职能部门之间往往会存在着较大的冲突,主要表现在资源竞争、目标期望等方面。例如在人员安排上,职能部门内被委派参加项目的人,往往需要同时兼顾原部门和项目两方面的任务,时间得不到保证。在项目目标上,各职能部门总是希望更多地实现自己所期望的目标,而从整个项目的角度来说,可能更关注整体最优而牺牲部分职能部门的局部利益。在我们的工作实践中经常遇到的这类矛盾,从根本上说,应该从项目管理的组织方式上考虑解决办法,在企业内部形成适应项目管理的组织结构、规章制度和企业文化。这是企业高层领导者需要认真考虑解决的问题。
基于项目管理的组织结构是最适应项目管理需要的。由于项目管理的方法被越来越多的企业做采纳,甚至有的企业也采用项目管理的方法来管理企业的运行,特别是在强调成本管理的企业中,工作任务、岗位职责、资源配置、绩效考核等非常具体明确,则项目管理的方法更容易得到应用。 从一般的职能式组织结构,到弱距阵、平衡距阵和强距阵的组织结构,再到基于项目式的组织结构,项目经理从无到有,跨部门协调效率从低到高,项目管理力度由小到大。因此当项目涉及部门越多,涉及内容越新,涉及各职能部门利益越深,所需协调能力越强,那么就越需要采用更能有效支持项目管理的组织结构。 在项目组内部,其组织结构一般都尽可能采取扁平式的组织结构,这是项目管理的特点所决定的。企业的运行工作具有稳定、重复的特点,而项目则具有临时、独特、逐步优化的特点,因此项目管理过程也往往具有其独特性和未知性。这就更需要面向目标的管理,要让项目的参与者都充分了解项目的目标,并为达到共同的目标发挥各自的作用,项目有关信息在项目组中需要充分地共享。这与传统企业的层级组织结构是有很大差异的。如果说军队是传统的层级组织的代表,那么项目管理的组织方式就更象乐队,演奏者之间都是平等的,大家都清楚地了解整个乐谱和自己的角色,主动配合整个乐队的演奏,通过出色地完成自己的演奏而为整个乐队添色。这是项目管理在管理文化上与传统层级管理的最大差别。
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