集约化管理：工程项目高效履约的保证

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    2013年，中国能建安徽电建一公司(以下简称“公司”)承建各类工程项目120多个，涉及火电核心业务和新能源、电网、检修运维、民建、钢构等板块业务，广泛分布在海外印度、印尼、缅甸、土耳其等国家和国内大部分省、市、自治区，是我国经营规模最大和承建项目跨地域最广的能源建设企业之一。

　　根据项目增多和工程量增长的管理需要，公司按照“管理技术型工程承包商”的基本定位，推行集约化管理，优化项目管理架构和运行机制，构建工程技术、施工资源、财务、物资等管控平台，加强组织管理和信息化支撑，为提升管理效能、保证项目履约和提高经济效益奠定了基础。

　　构建集约高效的施工技术管理平台

　　主导工程管理策划。一是精心组织工程策划。由工程部门、企业技术中心及公司专家库构建工程技术管理平台，主导项目施工总平面布置、施工组织总设计、工程创优规划等策划，并作技术和经济相结合的综合评审。二是推行项目管理异地复制。编制《工程项目管理大纲》等24个管理模板，指导项目部依据标准模板实施项目管理的异地复制，减少重复劳动和提升管理效能。三是加强项目管理标准化建设。在标准化体系内建立面向项目部的421个标准，实现技术标准全业务覆盖、管理标准全流程覆盖、工作标准全岗位覆盖，提高项目管理的标准化和规范化水平。

　　统筹配置施工资源。公司构建和运行施工资源管理平台，统一整合和配置施工资源，安排一位公司领导分管施工资源配置工作。以资源计划与进度计划的匹配协同为主线，以项目资源策划为基础，按照需求量的1.1倍整合和储备资源，据此编制年度计划和滚动维护季度、月度计划，保证施工资源合理分布和有序流动。在分包资源配置方面，人资部负责建立和维护合格分包商资源库，五个专业公司负责专业分包商的引进培育和使用管理，并对分包商的工程能级和履约绩效实施考核评价。强化分包商优胜劣汰机制，优先配置管理技术力量强、业绩信誉好的大建制队伍和集团内的专业队伍，并在工程定价、资金支付、后续工程安排及服务支持等方面给予政策倾斜。由总部机械管理部门组织相关单位会商策划，统一配置主要施工机械和实施项目间的平衡调度;由机械化工程公司承担各项目的机械施工任务，并对自有和租用机械实施专业化管理。

　　加强工程履约管理。提高工程管理能级，强化进度、安全、质量、服务等要素管控，保证项目履约，让业主满意。一是保证工程进度。按照进度计划自上而下、资源计划自下而上的程序，编制网络计划并落实短周期滚动维护。严格项目启动、开工条件确认和工序移交管理，按照“紧前不紧后”的原则，保证均衡施工。通过总部月度工程协调会，对重点项目的重大节点进度进行跟踪盘点和动态纠偏。根据需要，在项目执行关键时段，安排公司分管领导及专业公司负责人驻点指挥协调。二是强化安全监管。把安全生产作为“第一责任、第一成本、第一形象”，加强履责管理，深化“三基”管理，夯实安全生产基础。实施分包工程安全生产“一体化”管理，强化机械作业、施工用电、脚手架等专业职能化管理，实施重点项目关键时段安全信息“一日一报”。落实领导带班、隐患排查治理等措施，坚决以“三铁”反“三违”，保持安全生产高压态势。每月召开各项目参加的视频安全风险分析会，排查分析风险隐患和部署重点工作。以安全生产标准化建设为牵引，提高安全保障系数和文明施工水平。三是加强质量控制。强化新版验评规程、强制性条文和公司640个工艺标准及操作规程的执行，规范质量管理和操作行为;编制和执行工程创优规划，引入质量标准“0.8倍原则”，开展质量对标、精品示范等活动，确保工程内在质量可靠、外在工艺美观。突出关键质量指标控制，以《机组关键指标及环节控制要点》为指导，制订实施配套控制措施，保证安装机组的主要性能指标达到高水准。

　　推进科技创新。公司围绕工程需求，组织开展科技攻关和成果应用。“深基坑支护与降水施工技术研究”、“百万机组冲管优化设施应用”、“623℃参数下HR3C钢填充焊接技术研究”等30余项科研课题的研发和应用，为解决施工难题、提高工效和打造精品发挥了特有作用。由公司技术中心建立业内外先进、前沿技术信息库，组织工法、专利的研究和申报。目前，公司已获国家和省部级工法、专利40余项，获全国工程建设和电力建设科技创新成果一等奖各1项，通过了“国家高新技术企业”和“省级企业技术中心”认证，被评为“全国科技创新先进企业”。

　　提供“三层次服务”。把打造优质服务品牌提升到战略高度，持续践行“履行合同的充分服务、应业主要求的优化服务、为业主着想的超值服务”的“三层次服务”理念。把工程服务列为项目执行主要业绩之一，以业主投诉率为重点实施考核。编发优质服务案例，加强正面引导;服从业主管理，以诚恳的态度承接业主、监理的督导和批评，快速反应、及时整改，绝不消极应付，推诿扯皮。在项目执行过程中，总部直接向相关方做“满意度”调查;在项目移交后，按规定程序回访客户并严格履行保修责任。通过一流的工程服务，赢得了业主的赞誉和信任，公司被评为“全国守合同重信用企业”，连续三届被评为“中国工程建设社会信用AAA级企业”。

　　落实以成本控制为重点的经营管理措施

　　实施全面预算管理。公司以全面预算管理为基础，构建财务集中管控平台，执行项目部财务科长委派制，规范项目经营运作和有效控制风险。一是推行全面预算管理。以全面预算管理牵引和规范经营运行，按照《全面预算管理手册》，编制涉及业务预算、产值预算、资金预算、筹资预算、财务预算等内容的年度预算。重点加强对项目部的收支预算控制。在公司总预算之下，项目部编制年度预算和月度预算，列出《项目资金收取预算表》和《项目资金支出预算表》报公司批准。公司预算管理委员会负责对项目年度预算的核准下达和考核，公司财务部按月对项目部预算执行情况进行盘点、分析并督导纠偏，按季度通报各项目部预算执行情况并作排序。按规定程序严格控制预算的追加，保证预算的严肃性和约束力，项目部由于特殊原因需要调增预算,必须提出理由充分的书面申请，报预算管理委员会核准。二是实施资金集中管理。公司设立总部结算中心，项目部收取资金全部汇回结算中心的统一账户，需求资金由公司审批后下拨到集中管理的单位账户，项目部各类资金收支都在公司资金平台内操作和接受监控。以工程结算和工程款收取为重点，编制相应计划，给各级责任人下达指标，执行专项奖罚规定。根据年度预算和各项目具体情况给项目部下达资金提留比例，对项目部在公司超比例留存资金给予奖励。统筹资金管理，规范了项目经营运作，增强了总部的资金调控能力和蓄水池作用。

　　构建成本控制责任链。以公司为利润中心、以项目部为成本中心，执行项目成本核算制，对项目部实施目标牵引。建立内部核算体系，制订内部价格标准，结合概预算定额、中标价格及项目地域环境等因素，测算、下达项目完整周期目标及年度目标，与项目部签订目标责任书并实施考核。健全职能部门管理指导、项目部履行主责、专业公司支撑保证的成本责任体系，以项目成本控制目标为基准，实施项目对专业、专业对班组的二、三级指标分解，构建上下贯通的成本责任链。公司对标办组织开展项目间的临建费、人工费、机械费、管理费、材料费等“五费对标”，每月对20个分设指标进行盘点并强制排序，每季度编发对标简报，并将对标结果与各项目部月度工资指标和主要负责人年度奖励挂钩，激励“比学赶超”，营造赛马氛围。

　　推行专业实体化经营。专业工程公司是项目执行人工、材料、机械等成本的直接承担者，强化专业经营责任，对控制项目成本和保证项目效益至关重要。为此，公司从去年开始全面推行专业实体化经营，实行专业公司自主经营、独立核算、自负盈亏。为各专业公司单设银行账户，按市场化原则与项目部进行内部结算。据此，公司调整了执行项目成本核算制与专业成本责任制的管理关系和接口，实施管理流程再造，制订和执行《专业实体化经营核算办法》、《专业成本管理实施细则》等，实施产值结算、物资采购、工资核算、机械费结算等业务流程转换。按照责任和权力对等原则，赋予专业在分包队伍选择、定价及分包工程款支付、采购物资价格和质量确认等相应权限。加强专业经营力量配置，以专业公司经理为首组成专业本部经营团队;组织开展专业公司领导、技经人员和项目专业科长的实体化经营专项培训，促进专业经营能力提升。深化专业成本控制策划，制订和优化专业人、材、机等费用的具体管控措施;组织公司经营专家与各专业公司展开工作对接、实施管理诊断和经营指导。专业实体化经营调动了各专业公司控制成本的主动性和创造性，提高了劳动效率，降低了工程成本，为实现项目成本控制目标提供了重要保证。

　　加强经营过程管理。通过项目部、专业公司月度经营例会和公司季度经营例会，对项目成本控制和专业实体化经营情况进行盘点分析和管理指导，发掘开源空间和节流潜力。组织阶段性经营内审，保证经营运行过程受控。由公司经营专家库成员组成工作组，深入现场督导经营运行。今年，先后对在建项目进行重点管理诊断，共梳理工程分包、物资管理、人工费及管理费控制、工程结算、资金收取及相关管控措施落实等方面存在的问题和偏差，并指导项目部和专业公司逐一纠偏整改。

　　突出若干要素管控。根据工程实际，把握关键环节，采取针对性措施，着重加强和细化物资、分包和变更索赔管理。一是统筹工程物资管理。通过公司物资管理平台，加强物资采购管理和材料消耗控制。一是实施以集中采购为主的分类管理。对一次性订货量5万元以上的大宗材料和设备，通过网上采购平台集中采购和配送。对采购批量5万元以下的二三类材料，由项目部组织实施，公司负责供应商的资质管理，编制和适时更新《通用二三类物资指导价格》，实施价格上限控制。二是实施物资采购“招、评、定”的分离管理。由公司物资部组织相关部门、专业公司和项目部人员组成评标小组，由监察部门参与招标全过程监督，评标结果由成本责任专业和项目部最终确认，形成制约机制，堵塞采购漏洞。三是加强工程物耗的过程管理。以施工图预算为依据审批采购计划，严格控制采购物资的数量与品质;坚持按计划控制材料领用，加强现场消耗管理，采取奖励措施，鼓励节约材料和修旧利废;通过物资部门和项目、专业的联动，深度参与分包工程和甲供材料等管理，发掘降低材料成本空间。二是严格分包成本管理。测算和制订《工程分包控制价》，按照典型机组和专业分类，编制对应主要分包工程类型的36个单项工程分包合同范本，用于限制分包价格，保证规范签约，规避合同风险。执行分包工程招标程序，公司组织相关专业公司和项目部进行分包工程招标，监察部全程参与招标活动。通过信息化系统控制，规范分包签证流程管理，建立分包签证中合同外费用与业主签证确认挂钩机制，严控内部签证。按照项目部初审、合同部复审、审计部与外聘事务所内外结合终审的程序，对所有分包结算进行严格审计。三是精细项目索赔管理。深度分析承包合同的工程范围和技术要求、结算和付款条件、量价和价差调整规定等条款，充分辨识索赔点及风险点，设置项目索赔指标。针对工程量清单、总价包干、施工图预算、概算下浮等四种承包合同特点，一点一策作出索赔立项并作详细交底。在项目执行过程中，对人工和材料费的价格变动、设计变更、对方因素延误工期等及时建立索赔台帐和落实变更签证。

　　加强组织保证和信息化管理支撑

　　组织管理的架构与机制。按照集约精干原则，综合项目部领导班子按三人标准配备，项目经理直接组织经营运作以强化项目经理责任。项目部二级机构和主要管理、技术人员配备按照“三定”标准，由项目经理与有关职能部门及专业公司商定。总部制订项目班子主要工作运行机制，通过办公室、人资部和党工部调阅点评项目班子月度会议记录、组织阶段性工作检查和年度考评，实施对项目班子的组织管理。把项目经理管理作为项目管控的重点环节，按照《项目经理管理办法》，严格项目经理的任用管理、绩效监测和监督考评，执行项目经理定期报告和重大事项报告制度。

　　管理机制的两个结合。一是执行“项目两制”和强化专业保证责任相结合。公司牵引项目和专业“两条线”，统筹项目执行“一盘棋”，理顺管理关系，加强协调联动。确立项目部责任主体与成本中心地位，对项目执行全方位、全过程负责。各专业公司与项目部签订内部承包合同，承担项目执行的成本控制、技术支持、专业资源保证和专业分包管理等职责。二是系统职能管理与公司领导分工督导相结合。总部通过生产、经营、政工“三大系统”对项目执行进度、质量、安全、成本、服务“五大要素”实施制度管理和目标管理，进行过程跟踪指导、支持服务和检查考核，并通过信息化系统实现在线监控。对大型综合性项目，安排一位公司领导分工督导。分管领导不兼任项目经理，不代替总部职能系统管理，而是代表公司指导项目部工作，协调与业主等相关方关系，把控项目执行的关键环节和帮助解决疑难问题。

　　信息化网络的管理支撑。通过信息化建设和应用，为总部集约化管控项目提供有力支撑。公司的信息化平台与各在建项目全面联网，实现管理信息和数据的充分共享。通过工作流引擎，将管理标准、业务流程和工作表单信息化，实现项目管理的规范化和程序化。通过协同办公和邮件系统，提高公文运行和工作沟通的效率;通过视频会议和工程监控系统，实现公司对项目的在线协调指导和监督、服务支持;通过合同管理系统，实现工程分包、签证、索赔、结算等流程控制和总部的审批与监督;通过资金管理系统，实现项目资金统收统支和资金流向的监管;通过物资管理系统，实现价格信息共享、物资集中采购及材料设备领用、仓库管理和项目间余缺调剂的网络化管理。

　　推行集约化管理，加强总部对项目的管控，适应了工程点多面广的管理需要，保证了项目履约，提高了经济效益。2013年，公司实现营业额、签约额、利润额等主要生产经营指标全面创下历史新高。
    （作者：中国能建安徽电建一公司总经理、党委书记   董俊顺）