浅谈国际工程管理的三大挑战及基本对策

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　　从合同签订到工程施工，纳米比亚工会曾即将走过两年，在濒临地球另一极的非洲国度承担工程，无论对企业还是员工来说，都是一次巨大的考验。在国内的强力支撑和参战员工不懈努力下，工程即将进入收尾阶段，整体可以说大局已定。回首这两年的履约过程，我们付出了很多教训，也获得很多经验。总结起来，我认为国际工程管理至少面临三大挑战，分别是：观念、经验和控制力。

　　第一，对观念的挑战

　　具体就是，你原先的管理理念还行不行?在国内施工，从资源配置到关系处理，从内部管理到市场运作，都已经形成了一套成熟的体系，而且在这个体系中，我们有无数成功的先例，我们可以非常自信的讲我们所做的一切都是对的。到了国外，千万别这么自信。在别人的地盘上混饭吃，你只能按照别人的规矩和方式出牌，这就是地域差异。同一件事情，评判的标准变了，好的也许是错的，能商量的也许是禁止的，即使你极其自信，但也有可能是彻底错误的。在这种情况下，调整固有观念，学习入乡随俗是唯一的选择。怎么样尽快做到这一点?我认为，起码有以下几点：

　　1、逐步建立差异化的意识形态。在任何问题和事物的处理上，无论大与小，都要强调差异化，在形成决策和行为之前，一定对其差异化进行重点考虑。

　　2、集中翻译和学习当地的法律法规。法律法规是差异化的直接体现，对于当地相关法规的翻译以及对员工的培训，是调整观念的根本所在和最有效的工具。

　　3、加强对外关系的协调和处置。对外关系的协调和处置能力的高低，直接关系到工程的成败。在国内，这个关系在有些地方很淡化，主要是熟人太多，大家都不敏感了。但在国外，没有这个能力，那是要出大事的。对外关系的处置除合同关系之外，首先是涉华关系，包括中国驻外机构和驻外公司，其次是行政关系，是当地政府的相关部门和机构;再次是市场关系，主要是当地重点相关或潜在企业。

　　适者生存，对观念的挑战其实是对适应力的挑战，那就是在完全陌生的地方或者在彻底全新的领域，考验我们的理念是否足够的柔韧，考验我们的行为是否足够的灵活，考验我们学习的能力是否足够的强大，考验我们面对困难的品质是否足够的坚毅，最终的衡量结果是我们是否尽快适应环境并生存下来。

　　第二，对经验的挑战

　　对于这个方面，我们只要问三个问题：你的经验对不对，你的经验行不行，你的经验好不好。

　　例如，国内施工是中国标准，所以在国内，凡是实践检验过的经验都是对的。如果换在国外，人家有人家的标准，对不对人家说了算。再说行不行得通的问题，即使你的经验是对的，但在执行上不一定能行得通，比如回填土国内要求不高的地方，大致压一压过得去就行，在这里要不折不扣执行压实度97%的标准，少一分都不行。

　　至于经验好不好，这个问题可关系到工程的直接收益问题。比如，人力资源的配置，国内可以说没有成本，要人有人，要物有物，在纳米比亚这是个大问题。换一个工人，签证两个月，相关费用两万五，这还是最便宜最快捷的;买材料更要命，价格3～5倍以上，而且很多还买不起。再比如，让人头疼的汇率问题，只需要一周或者一个月，项目的所有收益都可能全部完蛋，这个问题必须得到实质解决。其他还有人员、施工、经营、物流、税费等等，也就是说，一切想不到、想不全的地方都要花钱、花大钱，正所谓外事无小事。

　　打铁要靠自身硬，说到底，对于经验的挑战就是对人才储备的挑战，最关键看你有没有真正适应国际工程管理的人才，甚至是高端人才。没有极其严格的人才衡量体系和标准，没有科学和过硬的人才培养体系，要想在国外赚钱，门都没有。

　　第三，对控制力的挑战

　　观念和经验属于宏观上问题，决定了国际工程管理的整体水平。从改革开放到现在，想干和在干的涉外工程的中国企业多如牛毛，在干和已干的涉外工程的中国企业多如牛毛，但真正赚钱的寥若晨星，这是中国企业的普遍弱点，需要很长的时间才能改变。所以，我们只能寄希望于实战，在实战中转变观念和提升经验，这就是项目控制力。

　　首先，控制力要从全局控制着眼，从局部控制着手，建立交互的控制系统。

　　全局控制就是尽可能多的将绝大多数目标控制在管理层面内。平实的讲就是织一张网，并通过网络的有节奏运动，将80%的细化目标始终控制住网格内。可以说，没有强大全局控制力，项目管理就是失去秩序和重心，就会陷入拆东墙补西墙的疲于应战状态中，表现出来的情形就是混乱与低效。

　　全局控制之与项目整体，我们要将环境控制，其核心手段是对外关系的协调和处置，包括项目协约各方，当地政府与机构，相关企业与人员等，这是我们生存的条件，之与项目内部，其核心手段是制度建设，就是制定一批范围充分、标准适当、流程清晰、奖惩公正的管理制度，力争该管的一定要管全、管到、管好。

　　局部控制，就是针对具体目标的控制。我始终认为，目标就是细化的过程，所以把目标按照节点和任务落实到实际工作中去，目标是否足够清晰决定了控制力是否有效。局部控制的手段是定岗位定责，一个萝卜一个坑，最忌讳的是任意抓壮丁，否则控制将被泛化。

　　其次，我们必须认清控制力基础是层层团结。

　　对于老外，我们强调的是中国人VS外国人，对于分包，我们强调的是大企业VS小企业，对于工人，我们强调的是团队VS个人，也就是无论何时何事都要将我们的力量集中到最大程度。在别人的地盘上赚钱，必须尽可能团结一切可以团结的力量，绝不能耍英雄主义，更不能单挑。

　　另外，控制还需要重视策略和节奏，要学会应变。

　　其一，对于老外，我们要用证据说话，绝不能事事妥协，要以面防御，以点进攻。

　　其二，对于分包，我们加强其核心人员的控制，绝不能让他们漫天要价，要把他们想尽一切去驯服而不是退让。退一步讲，如果我们施工企业管不了分包队，那就是把吃饭的家伙丢了，不要混了。

　　其三，对于工人，我们要讲分化和弱化，不要让他们拉帮结派，要学会用爱国主义和小恩小惠若还他们布满的情绪，让所有的我能提仅限于宿舍之内。

　　其四，对于自身团队，要注意引导和关怀，任何时间都不能内部分裂或出乱子，因为他们是管理的根本和底线，除了他们之外，我们没有任何力量可以充分依靠。