步步为“盈”的项目“三次经营”

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　　一般说，施工项目管理可分为五个阶段：投标与签约、施工准备、施工、收尾和回访保修。第一阶段的营销工作称为“一次经营”，其后四个阶段的营销活动为“二次经营”，二者之间的界限是签订合同。但工程的竣工交验直至按相关规定保修期的结束，建设单位应付的工程款项不一定能够全部付清，甚至施工单位在项目投标签约过程中交付的各种“保证金”也不一定全部退还，如何收回被拖欠的工程款和各种保证金，就构成了项目的“三次经营”。

　　“一次经营”、“二次经营”和“三次经营”之间的关系非常密切，既相互关联，又有所区别。“一次经营”既是二次经营和三次经营的前提，又是二次经营和三次经营的基础。如果工程没有中标，就谈不上“二次经营”和“三次经营”;如果所签订的项目质量太差，与业主很难打交道，合同条款又不利，则在“二次经营”中很难取得理想的成效。“二次经营”既是“一次经营”的重要延续，又为以后其他项目的“一次经营”创造条件。由于市场竞争的原因，企业往往在“一次经营”中通过低价中标，如果不能通过“二次经营”获得一定的补偿，则项目就会没有利润，甚至发生亏损，所以在“一次经营”之后必须继续开展经营活动，提高项目收益和资金流。同时，通过“二次经营”加强甲乙双方的关系和高质量的履约，并为承接后续工程创造更好的条件。但如果没有“三次经营”，业主应支付的工程款一拖再拖，时间一长变成“呆死账”，一次经营和二次经营的成果也都将化为乌有。因此，可以说三者的根本目的都是为了提高企业的收益，都是为了企业的生存和发展。

　　“一次经营”、“二次经营”和“三次经营”之间有明显的区别，主要表现在四个方面：阶段目标不一致，营销主体不一致，营销对象不一致，营销职责不一致。具体见下表：

　　“一次经营”要注重质量 

　　“一次经营”是项目管理的源头，是“二次经营”和“三次经营”的前提和基础。没有高质量的“一次经营”，“二次经营”和“三次经营”都很难展开;项目营销质量如果不高，将很难通过良好的现场管理塑造企业形象，也谈不上为以后的“一次经营”创造更好的条件。

　　怎样抓好“一次经营”?应至少注重以下三点：

　　一要注重客户质量。选择优质客户是提高一次经营质量的重要前提。对于建筑企业，客户资源具有非常独特的地位和价值。把客户作为企业的资源，当成企业的资产来进行有效管理，已经成为企业获取更高利润和建立自身竞争优势不可或缺的经营战略。国际著名的管理大师佩珀斯先生和罗杰斯博士根据顾客对于企业的价值将顾客划分为三类：最有价值顾客、最具增长性顾客、负值顾客。他们认为，企业应当视最有价值顾客和最具增长性顾客为“上帝”，而对负值顾客不但不能视为上帝，而且必须最快地抛弃掉。因为负值顾客给企业带来不了任何价值，只会耗用企业资源。《财富》杂志一篇题为《这个顾客正在坑害你》的封面文章中提出：与某些特定的顾客做生意正在减少企业利润和股东价值。著名的马特莱法则(80/20法则)认为：在顶部的20%的顾客创造了公司80%的利润。威廉•谢登把它修改为80/20/30，其含义是“在顶部的20%顾客创造了80%的利润，但其中的一半给在底部的30%非盈利顾客丧失掉了”。这些都说明了企业应该“剔除”最差顾客以改进利润收入，这对于竞争激烈的建筑市场尤为重要。评价和选定客户的能力是企业核心竞争力的重要部分。

　　二要注重项目质量。判断项目质量高低有三个标准。一是项目业主是否具备良好的发展前景和企业信誉。一个具有良好发展前景的客户，不仅在现在会给你带来价值，而且在将来也会给你持续地带来价值。二是建设项目本身是否具备理想的预期收益和可控制的风险。所投资的项目自身的收益和发展前景如何同样重要，只有业主有利可图、有钱可赚时，承包商也才有更好的盈利空间，才能降低经营风险。三是项目资金来源是否得到落实。企业大量存在的拖欠款，严重地蚕食着企业的利润，使企业经营运转举步维艰，隐患不断，危机四伏。企业必须从源头控制好资金来源，杜绝“老账未了，新帐又添”的局面。

　　三要注重合同质量。合同质量的高低主要应从以下六个方面来评判：

　　一是看双方责任、义务是否基本对等，合同风险分担的原则及范围是否在合同中明确。要杜绝完全不利于已方的一边倒的不平等条约、不平等的“霸王合同”。

　　二是造价的高低应与市场进行比较，在采用工程量清单的情况下特别要看措施费用在造价中的比例及与实际测算的比较，不能简单地看定额取费水平的高低。例如同面积的低层建筑与高层建筑相比，由于前者占地面积大，投入的垂直运输设备多，同样的取费标准利润肯定比高层建筑少。因此，一般情况下，在合同签订前应及时做好成本测算工作。

　　三是看施工方案的优劣。合同管理实际上是技术与经济管理的统一体，低价中标的合同，最终利润主要来自“二次经营”与施工方案优化管理。若施工方案的质量不高，肯定会影响到工程的顺利进行，影响双方的关系，“二次经营”将难以开展。

　　四是看工程款支付与成本、盈利水平是否相匹配。若盈利水平很高，则付款比例可以降低一些;若盈利水平很低，则付款比例应高一些。高低的标准就看工程成本，只有付款高于成本才会形成净现金流，否则就要垫资施工。例如：若成本为造价的80%，那么付80%的款，未付的20%为毛利，这就不算垫资;若成本为造价的95%，即使付90%的款，也属于垫资，因为付款低于成本支出。

　　五看对签证和结算的方法、责任、时间以及程序等是否有明确的规定，是否已为“二次经营”埋下伏笔。指定价格、指定材料、指定品牌、指定厂家、指定分包等都不利于“二次经营”工作的开展。

　　六是看履约风险的大小，看工期、质量标准和技术标准是否能够控制。如果在合同中承诺要达到鲁班奖或国优奖，工期提前多少天，就意味着承包商需要付出更多的成本，需要承担更大的风险。

　　“二次经营”要注重策略

　　“二次经营”是一次经营的必要补充和延续，也为一次经营创造条件。“二次经营”作为企业适应市场竞争的新手段，需要特殊的策略和技巧。

　　“二次经营”的前提是诚信履约。诚信履约既是塑造企业品牌的重要手段，也是有效实施“二次经营”的前提条件。只有坚持“经营之道在于诚，盈利之本在于信”的原则，对业主讲合同、守信誉，奉行“业主第一，用户至上，以诚取信，服务为荣”的理念，讲策略而不失诚恳，重办法而不失信用，才能赢得业主的信任，建立良好的关系，从而为“二次经营”铺平道路。

　　“二次经营”是为了赚取合理的利润。双赢是当今市场竞争中非常重要的观念，赚取合理的利润，符合甲乙双方的利益，有利于长远的发展。非法所得是不可取的，二次经营应有一定的限度和原则。有的公司采用强大的公关手段，获得了许多额外的索赔和签证，但在几年后的决算审计中问题被暴露出来，给甲乙双方都带来了麻烦，损害了企业的声誉。

　　“二次经营”的重要目的是赢得业主的信任，建立牢固的合作伙伴关系。开展二次经营必须从长远利益出发，在项目管理过程中要切实做到“急业主之所急，想业主之所想”，实践“今天的质量是明天的市场，企业的信誉是无形的市场，用户的满意是永恒的市场”的理念，树立“接一个工程，交一批朋友，拓一方市场”的思想，优质高速地建好每一项工程，为承接后续工程提供有力保证，力争与业主“第二次握手”、“第三次握手”。例如，江苏的龙信集团以“服务商”的定位同新加坡仁恒集团建立了高度互信的合作关系，仁恒集团先后将珠海、武汉、天津等地的项目都交予龙信集团施工，使得龙信集团既缓解了“一次经营”的压力，又降低了一次经营的成本，这是最高境界的二次经营。

　　“二次经营”主要是创造和策划出来的。二次经营不可能自然得到，需要主动争取、精心策划和有力实施。如某公司在总承包一项工程时，合约规定总承包商不得收取业主指定分包商的管理费用。对此，承包商找到了当地政府颁布的有关法规，上面规定，总承包商必须分担分包的管理责任。因此他们认为，一旦工程发生质量安全事故，承担责任的首先是总包商，毋庸置疑的是总承包商承担了分包商的管理责任和管理风险，必须获得分包商的管理费。据此，他们提出如果分包商不支付这笔费用，可待总承包方工程完工后，再注册进场。这条法律依据最后得到了业主的支持，这家公司也获得了近千万元的总包管理费。

　　“二次经营”具有很强的技巧性。二次经营的技巧体现在签证、索赔、收款、结算等各个环节。在签证时，要安排合适的签证人选，填写好签证内容，注意签证方法。

　　在索赔时，平时要把索赔申请按规定的时间提供出去，抓住有利时期，争取单项索赔，切忌最后算总账。单项索赔事件简单，容易解决，而且能及时得到支付。最后算总账比较困难：一是时间长，不易说清;二是积少成多，数额较大，谈判困难;三是失去了工程制约的有利条件;四是工程后期业主(或总承包商)往往提出“反索赔”，使问题复杂化。

　　“二次经营”需要强有力的组织保障。应考虑设置项目商务经理，这样做具有五大优点：一是健全了项目领导班子，一般的项目管理班子均只设立了项目经理、生产经理、技术经理等岗位，班子成员中无人专职负责经济与成本工作;若设立商务经理，既是对项目班子的完善，也是以经济与成本管理为中心的项目管理体系的重要体现。主管经济工作的项目商务经理和主管技术工作的项目总工连同主管项目全面工作的项目经理构成了项目的“铁三角”，三角形的稳定性也更有利于项目的成功。二是项目经理大多出身于工长、技术等岗位，对项目二次经营的理解与操作不易精细，而出身于预算或成本岗位的商务经理却更内行。三是项目经理事务繁多，精力有限，商务经理正好帮其分担成本管理的重任。四是在办理签证、索赔及结算时，项目副经理要比预算员或工长更容易得到业主的尊重和取得良好的效果。五是观念的转变，现在的项目已由原来的生产型转变为生产经营型项目，项目应以成本管理为核心，以盈利为目标。设立商务经理，能保证专人专职把主要精力放在成本控制和二次经营上。

　　“三次经营”要锲而不舍

　　如果说，“一次经营”是“龙头”，解决的是施工任务来源，那么，可以毫不夸张地说，“三次经营”是“龙头”中的“龙头”。工程款一天回不来，企业就要多支出一天的财务费用，常此下去，将会导致资金危机，把企业拖入难以为继的困难境地。“一次经营”红红火火，但款回不来，资金得不到及时变现，形成的只是“泡沫收入”，对企业发展贻害无穷，已经有无数的实例证明了这一点。“三次经营”落实“一次经营”和“二次经营”工作成果，在很大程度上关系着企业的生存和发展。

　　相比“一次经营”和“二次经营”，“三次经营”的难度更大。这是由于工程已经交验，承包商已经失去了能够制约甲方的手段，若遇到“不良甲方”，赖账、耍横、“死猪不怕开水烫”……，各种邪招都会出现。承包商必须要有足够的耐心和毅力，必要时应及时动用法律手段。

　　抓紧对正常应收账款的清理和清收。如甲方属于生产经营正常，有偿债能力，要加强联系，紧盯不放.向他们讲道理，提要求。如对生产经营虽然正常，但因资金暂时困难.不能一次性或短期内偿清债务的甲方，要与他们协商，签订还款计划或分期还款协议，明确还款时间和最后期限，制定违约责任.增强对债务单位的约束力，促进归还欠款积极性和责任心。例如，投标保证金应当仅适用于投标过程，一旦开标，便应尽快回收这笔资金。

　　对于长期难以收回的应收账款采取灵活方式追收。对无偿债能力的甲方，要依靠法律，采取诉讼方式，以强制手段收回。为降低执行难度，减少诉累，承包商应采取多种灵活追债方式。如运用优先偿还权追讨欠款，积极查找债务人的财产线索，申请法院查封、冻结，进行拍卖，或以物抵债、或代位行使债权等，加快收回资金的进程，减少企业的风险。最后是通过约束和激励机制调动清欠人员的工作积极性。为更好地调动企业人员、项目经理的积极性，加大力度追收，将清欠款作考核指标，有奖有罚。

　　探索转换应收账款的收回方式。一是出售债权。随着金融市场的不断发展，各种金融工具不断出现，为企业提供了一个丰富的融资平台。施工企业可以利用这些优良的融资环境，将单项应收账款或应收账款资产包所有权让售给代理商(如资产管理公司)或信贷机构，由它们提供资金给企业，并负责直接向发包单位收取账款或对账款进行再处理。二是应收账款保理。即企业将赊销形成的未到期应收账款在满足一定条件的情况下，转让给商业银行，以获得银行的流动资金支持，加快资金周转。施工企业采取这种方式处理应收账款，可以加快企业资金周转，同时降低融资成本。三是坏账核销，进行“账销案存”管理，真实反映企业的经营成果和财务状况。四是开展债务重组，盘活资金。有时，甲方会出现资金周转困难或经营陷入困境，致使发生财务困难的情况，此时如果承包商对其采取立即求偿的措施，有可能对甲方造成较大的困难，使他永久无法摆脱债务，承包商也会因此而遭受坏账损失。因此，当甲方发生暂时财务困难时，双方应寻求重组方式来清偿债务，如以应收账款换股权，以应收账款置换企业有用的资产等。

　　制订和完善防止新欠的办法和措施。例如对结算的程序、时间等提出明确要求;对工程结算、支付的方式、程序和时间等还对业务人员做出具体规定;高度关注承揽项目的资金来源、筹措方式等，确保资金落实到位，对资金不足、后续资金无保障的项目，不予承接;对前期合作效果不好、信誉极差的单位，不再同其合作。等等。

　　“一次经营”、“二次经营”与“三次经营”要紧密结合

　　在项目经营工作中普遍存在两大问题：一是一次经营与二次经营由于营销主体的转变而发生脱节;二是一次经营与二次经营的绩效难以分清。一旦项目发生亏损，营销人员认为是项目经理部管理差，而项目经理部则认为是一次经营质量差，双方互相埋怨，责任不清，激励和约束机制不能有效的运行。因此，很有必要将一次经营、二次经营和三次经营的职责、绩效考核与奖罚有机结合在一起。

　　职责的结合。推行项目经营全过程负责制，一方面，市场营销人员承接到项目以后，必须继续协助项目经理部做施工中的经营工作，协助财务资金部门的清欠工作，直到全部工程款收回为止。另一方面，项目经理应尽可能早地介入项目的承接工作，积极参与，保证一次经营的质量，并与业主尽快建立良好的合作关系，从而为项目施工管理中的二次经营工作打下基础。推行项目经营全过程负责制，有利于分清责、权、利，有利于提高经营质量，也有利于三次经营的开展。

　　绩效考核与奖罚的结合。绩效考核与奖罚为经营工作提供动力和导向。对一次经营、二次经营与三次经营的绩效进行有效的考核与奖罚，其难点在于按照“标本分离”的原则，准确、合理地测算项目责任成本。那种项目中标后不管三七二十一，拍拍脑袋收几个点，将市场风险、经营风险以及计量风险全推给项目的做法是不可取的。按照“标本分离”的原则合理测算项目成本是一次经营与二次经营的分水岭，是对一次经营质量的合理评估，是展开二次经营的准备工作。没有详细的成本测算，做不到“先算后干”，是搞不好二次经营的。

　　只要准确的测定了项目成本，再结合资金支付情况和工期、质量、安全的要求，就能很好地考核一次经营的绩效，从而进行合理的奖罚，促进一次经营质量的提高。责任成本若测算不准，或会形成“不费力、无风险、稳收入”的现象，或因资金不足而导致偷工减料。这些都不利于成本管理水平的提高，也影响二次经营的积极性。

　　对企业营销人员和项目经理部进行奖罚，一定要从项目承接、成本控制、工程结算、工程款回收等分阶段进行，确定阶段性目标，按阶段考核奖罚，从而提高企业营销人员与项目经理搞好二次经营的积极性，并防止产生大量的拖欠款。

　　此外，以上提到的二次经营主要是狭义的概念，广义的二次经营还应包括：项目进度、质量、成本、安全控制，现场、信息和合同管理以及组织协调等，通过有效的项目管理既为企业赢得利润，也赢得项目甲方的信任，为甲方创造价值，成为甲方企业价值链的组成部分，与其形成战略伙伴关系，变公关经营为过程经营，变短期经营为长期经营，实现企业全面、协调和可持续发展。