解决项目管理中的“盲人摸象”现象

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　　盲人摸象管理实例项目管理论坛

　　在上个月参加了一个海外(以Y国代替)项目招标讨论会。当时参会的是同一个公司四个不同方面的研究人员，分别以A、B、C、D方表示，四方组成一个临时项目组，项目组的共同目标是制作一份对外商务标书。项目管理者联盟

　　A方：目前正在研究这次项目招标的人员PgMp.mypm.net

　　B方：曾在Y国参加过k项目实际工作的人员项目管理论坛

　　C方：正在参加Y国m项目谈判的人员

　　D方：参与过Y国m项目研究的人员training.mypm.net

　　在讨论过程中经常出现每一方都认为自己的观点正确，而各方结论差别很大，甚至结论截然相反，并且各自认为得出结论的理由非常充分。在一个下午的讨论中，达成共识的内容很少，因为投标时间很快就要到期，后来只好缩小讨论范围，确定了标书的内容。club.mypm.net

　　实际上项目执行中出现这种现象并不奇怪。因为每个人工作条件、实际经历、各自知识面都不同，有时会形成每个人从不同方面来描述同一个问题。单从一个点来看，很难说某一种观点是正确或错误，但如果将某一点的看法作为整体的结论，就会出现和盲人摸象一样的结果。bbs.mypm.net

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　　从管理学上看，一个单个个体，自己内部不同知识很容易相互交融，但受各种条件限制，每个人对事物的认识了解总会有一定的局限性，当有多个个体时，对事物的认识会有多面性，很多时候这种多面性有助于对事物的全面了解，但不同个体之间沟通交流却有一定程度的限制。管理的作用是采用一系列的方法来加快消除个体和个体之间的隔阂，使个体之间知识、经验相互交流、吸收、补充、促进。通过管理的作用，将局部的、零星的、散乱的信息汇总成统一的整体概念，尽可能去发现、复原事物的本来面目。项目管理者联盟

　　对于项目执行中出现类似盲人摸象的局面，首先是要给予肯定，这是发现问题的开始。之所以要肯定，是因为在实际项目执行中，还有很多比这种情况还要差的局面。在许多情况下，人们对事物真相的认识并不比盲人摸象中的盲人对大象的了解多，所以很多研究都在做着类似盲人摸象的工作，但是结果还没有盲人摸象的结果好。盲人摸象中的盲人有机会说出自己的看法，能够听到别人不同的意见，而在实际项目执行中，参与项目研究的人有时却连把自己感受说出去的机会都没有。由于没有机会说出自己的认识，所以大家相互之间不知道别人的看法，而却都要根据自己的理解去作判断决策。我们可以想象一下，对于摸完大象的盲人，如果要独自去作下一步的决策会是什么样的结果。所以，出现盲人摸象的局面从发现问题的角度看是值得庆贺的，因为大家的不同见解得到申述，有助于大家发现问题，下一步是要从管理上解决盲人摸象的问题。项目管理者联盟

　　要解决盲人摸象问题，首先是要分析出现分歧的原因。其实典故中的原因并不复杂，主要是每个盲人所处位置角度不同，得出感受不同，因为不知道整体情况，而将对局部的认识当做了对整体的认识。在上例Y国招标项目实例中，原因也不复杂，公司中不同人凭借不同信息从不同角度去研究同一个事情：正在研究这次招标的人拥有这次招标的更多实际信息;参加过Y国实际项目运作的人了解更多实际运作过程的细节;参加过谈判的人了解对方谈判人员更多真实想法;参加过以前项目研究的人或许收集并研究过大量相关信息。而这些不同信息，有不同的适用范围，推理应用有一定的局限性。例如上述招标实例中，对B方研究人员观点应该分析实际运作项目信息和本次招标项目是否类似，有多大程度不同，当中环境条件是否发生过变化，实际运作中接触的人和这个项目面对的人是否相同;对C方研究人员观点应该分析，以前的谈判项目和这次招标项目类型是否相同，以前对方谈判人的认识能否代表这次发标人的认识，当中有什么变化等等;对A方和D方研究人员的观点，因为都是来之于理论上的研究，应该分析其理解的文字信息是否是发标方的真实想法，理解的信息是否得到发标方反馈确认，本次招标的信息是否和历史上其他信息有相关性，能否借鉴等等。由于一系列原因都可能导致认识上的分歧，所以应该分析各方认识问题的角度，角度不同决定了结论不同。了解了各方认识问题的角度，有助于分析各方是否把对事物局部的认识当做了对事物整体的认识。