深化精细管理 降低项目成本

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内容简介

　　项目成本管理应该说是一个体系管理，而管理体系是抓好成本管理的重要基础。去年上半年，我们根据局《项目成本管理办法》的总体要求和原则，结合天津分公司管理体系设置的变化情况，有针对性的采取了五个方面的措施。一是成立了由公司主要和相关领导以及有关部门人员参与的分公司成本管理委员会，主要负责项目部成本、结算策划方案的审批以及项目部和分公司成本管理部要求项目责任成本的增、减裁定。二是将原来的分公司预结算中心与合约部进行合并，重新组建成立了成本管理部，并相应完善明确了成本、法务、预结算、总分包合同、劳务招议标等管理职责。三是成立了由各事业部经理、合约经理、物资经理等人员组成的三个事业部的成本管理小组，并对本事业部的成本管理、成本费用预测、预算控制、预算分析与考核负责，同时要随时掌握本事业部所属各工程项目实际成本及责任成本的动态情况。四是各项目部都按照分公司及事业部的有关要求，相继成立了由项目经理、合约经理、物资经理、预算员、成本员等参加的项目部成本管理工作小组，负责日常的项目成本管理工作，并每月定期分析本项目的成本情况。五是调整总经济师的职能分工，由原来的只分管合约部、预结算中心（现在的成本管理部）调整为既分管成本管理部，又分管经营部门的投标报价中心，从而为项目部责任成本的制定，对项目部的双合同（分公司与业主、分公司与项目合同）等工作创造了更为有利的条件。通过采取上述五个方面的措施和方法，完善并理顺了分公司纵到底、横到边的成本管理体系，为推动分公司成本管理各项工作的落实打下了坚实的组织基础。项目责任成本目标，既是营销效益与管理效益的分界线，又是项目部的责任任务书，如果不能科学客观地确定责任成本目标，既影响到分公司的营销效益，又会影响到项目员工的积极性。为此，在项目责任成本目标确定过程中，主要采用了三个方面的方法。　　首先，在总经济师分管经营报价中心基础上，在营销人员承揽工程项目的跟踪阶段，公司领导就要求有关营销人员和投标报价中心对工程的效益情况进行评估，并在投标阶段就按照分公司的责任成本组成进行初步的标价分离，同时，在此基础上确定出较为合理的投标成本。　　其次，当工程中标后，投标报价中心将该工程投标成本，转交于成本管理部，并在相应充分沟通的基础上，由成本管理部进行逐项核实：一是对劳务、分包价格结合近期分公司招议标价格及市场价格走向的趋势进行核实或调整；二是对材料费按物资管理部提出的分公司近期采购价格并结合市场价格走向的趋势进行核实或调整；三是对措施费（包括临建费和大型机械费用）按照相关部门优化后的施工方案重新进行核算；四是对现场管理经费按照分公司相关规定进行核准，其中管理人员的工资由人力资源部按项目等级人员配置情况进行计算；五是对工程的其它费用结合分公司近期工程项目的经验数据进行核准或调整。　　第三，成本管理部确定出初步项目责任成本目标后，及时与其项目经理和项目部有关人员进行沟通，共同探讨和协商项目部责任成本目标和其它技术指标的合理与否，在双方达成共识的前提下，制定标准规范的合同文本并签订项目责任成本目标责任书。通过采取上述三个方面的做法，一是将责任成本的确定延伸到了成本管理工作的上游，确保了营销投标报标的质量，二是促使了项目责任成本的制定更趋于合理化、市场化，三是为分公司与项目部顺利签订项目责任成本目标责任书创造了有利条件。08 年，分公司新承接18 个项目，除1个项目责任成本合同正在协商外，全部进行了标价分离并签订了责任成本目标责任书，营销毛利率平均达8.9％。　　　　全文约6千余字

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