现代企业的制造业erp战略

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        随着网络技术跳跃式的发展，以网络经济为主导的新经济形势下的现代企业之竞争愈来愈直接地反映为人才战略的竞争。在此背景下，企业管理的转型，尤其是制造业erp的转型就日显重要。为适应快速变化的市场，企业需要更加灵活、快速反应的制造业erp平台和解决方案。"制造业erp"已真正成为企业管理炙手可热的话题。无论从形式还是从内容上，企业的确是越来越重视人力资源的管理与开发。然而，在制造业erp是否应该实施e化、以及如何实现e化的问题上，不少现代企业还存在着诸多困惑。

       一、制造业erp需要企业全员参与

       经过几年的发展和培育，国内企业终于出现了一批专业的制造业erp者，他们不仅接受了先进制造业erp理念的熏陶，而且掌握了企业人力资源实务操作方法。为此，在大多数企业经营者和广大员工看来：在建立企业的制造业erp体系等问题上，似乎只有HR管理者们最具有发言权，制造业erp也只是HR专业人士的事情。

       然而，现代人力资源理论越来越多地认为：制造业erp绝不仅仅是人力资源部和HR专业人士的事，他要求企业全员的支持和参与。没有了领导和决策层的强有力支持，HR部门的战略就无法与企业业务战略协调一致、许多计划就很难得以实施，这就势必会影响到HR部门的工作力度，从而影响企业完整的HR管理体系的建立。同时，作为业务能手的企业中层经理们的全面参与和配合，将极大地推动公司新的HR计划和政策的制订和实施这无疑会大大减轻HR部门的工作强度，使政策和制度的制定和实施真正落实到位。另外，员工的广泛参与会有助于提高HR服务的速度、质量和员工满意度。

       总之，企业的制造业erp活动是需要通过企业不同角色（HR专业人士、决策层、中层经理以及员工）的共同参与来完成的，而不只是HR 部门的工作。这也就是所谓的"全面制造业erp".理想状况下，企业不同角色之间应该建立起一条良性的HR管理生态链。HR管理首先是企业经营的需要；HR部门为满足这种需求设计和制订各种用于加强HR管理的各项规章和制度（比如薪酬福利体系、绩效管理体系、招聘甑选体系、以及员工培训和发展体系等），并通过分析市场的各种反馈，来帮助企业提升需求的层次；同时，HR部门还需要将企业内部的各级中层经理培养成为各项HR规章制度的代言人和实施者，由中层经理直接面对作为最终用户的员工进行日常管理。

       可以想见，如果没有全员的参与，制造业erp无异于HR部门闭门造车。而企业一旦能够切实按照全员参与的原则进行HR管理，HR部门就可以把精力放在分析作为其顾客的其他角色（包括公司高层、中层和员工）的需求，并不断提升自己满足客户需求的能力，为客户提供更好的HR产品与服务。

       当然，目前中国大多数企业的实际情况是：由于过去几年对制造业erp的培训主要集中在人力资源专业人事身上，而忽视了对企业高层和中层经理及员工的相关培训，使得很多的企业经营者对制造业erp缺乏理性和感性认识，导致HR管理生态链上的各个角色不能很好地进入状态。因此，对于大多数中国企业而言，接受过专业培训的HR部门还必须承担起宣传和推广HR管理产品和服务（包括管理理念与管理技术两个层面）的责任。

       那么，如何才能更有效地使HR体系和产品和服务在企业中更广泛地得到高效应用呢？建立e化的HR系统是现代企业加强制造业erp，增强可持续竞争力的有效办法。

       二、实施制造业erpe化战略

       在企业的资金、技术、市场和人才等诸多经营要素中，管理者对人力资源的经营是最为模糊的。很多企业往往将人力资源视为一种不得已的成本开销，而不知道如何对人力资源进行价值经营。在人力资源经营理念中，很重要的一个概念就是人力资本。企业的所有经营活动，都是依赖于人力资本来实现的。资金、技术、市场是相对容易掌握的，而可持续竞争优势的创造最终要靠人。

        而实现人力资本的最大化，有赖于对企业内部不同角色客户之需求的满足。这就要求HR部门通过分析不同客户的需求，有针对性地为他们提供HR管理产品与服务。那么，作为客户的企业高层、中层经理以及普通员工对HR的需求又分别是什么呢？