CRM系统如何促成IT、营销和销售三个部门的合作？

　　CRM 客户管理系统改善客户关系能力的最佳推动力就是将公司在定位、信息和架构三个方面的表现与对手做一个实事求是的比较。组织还必须考虑到一旦自己落后于对手会产生哪些后果;当自己有所举措时，对手可能会采取哪些改进或者对策。

　　然而光有这些一般性的指导方针还远远不够，因为一个改善客户关系能力的项目会为企业带来新的复杂性和压力。一个反复出现的问题是，如何促成IT、营销和销售三个部门的合作，项目的成功正是取决于这一点。虽说这几个部门并非天生就是对立的，但是由于在部门利益、优先关注事项以及背景方面的深刻差异，常常使得他们之间难以合作。方法上的分歧可能升级为“地盘”之争。例如，企业的某个部门可能不愿意让其他人“搭便车”进入自己的客户数据库，况且他们还有可能破坏自己已建立起来的客户关系。

　　企业还必须认识到，组织内部对于客户关系所持的集体思维定式、信念和价值观是区分领先企业与落后企业的分水岭。只有当员工的行为模式被改变后，并且都认识到新的行为是怎样帮助他们提高绩效的，这种文化上的转变才会实现。要获取组织对客户关系能力改善项目的支持，企业应当在市场认知上有所投入，并整合组织架构，只有这时他们才应当引入CRM技术。

　　市场认知的关键是细分你的客户:如果企业把客户按照不同的需要和期望分得越细，就越能更好地服务于他们。

　　一个大型分类名录出版商通过认真细分自己的客户群而成功实现了变革。这家公司一直都在做常规的客户细分研究，但主要是用来满足其对于客户群多变性的好奇心。因为销售队伍只要拉来客户而非保持客户就能得到奖励，其他职能部门也不愿意打乱原有的工作流程，于是整个组织都拒绝根据客户的不同价值与他们建立不同类型的关系。

　　当这个出版商开始着手去了解客户与公司打交道时的整体体验时，转折来临了。公司还对来自不同群体的客户进行了意见调查，请每位客户描述其理想的体验。公司最大的客户(该出版商销售收入的45%都是由这4%的客户贡献的)与最小的客户在期望值上有着惊人的差异。最大的客户希望有一个固定的联络点可以为他们解决问题，还要有度身订做的服务，指导他们如何运用分类名录去建立关系并帮助其追踪结果。而最小的客户只需要简单的、低风险的体验，泛普软件最主要的想法是“我没有找你就别烦我”。显然这类客户不需要销售拜访，从经济上考虑也不值得公司这样做。

　　这就给了组织清晰的信号，知道该如何更好地达到客户的期望，同时降低成本。于是公司安排懂行的大客户经理为那些最大的客户服务，对那些小客户则通过互联网和电话销售团队来服务。

发布：2006-11-10 15:06 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]