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劳务分包管理系统如何解决存在的问题?

2018-05-24 11:30:37    来源:泛普软件 · dmq

   一、劳务分包存在哪些问题

  1、实际操作中,在队伍的选择上对所要使用的劳务队伍不认真考查筛选,其施工管理能力、技术装备水平、资金状况如何,不甚了解,甚至连有无法人资格,“三证”是否齐全也不过问,只是凭关系,凭亲友的介绍就进行工程项目发包。结果导致劳务人员技能无法满足工程要求,影响工期和质量,给企业带来巨大损失。二是不论内部队伍有无活干,优先安排外包,形成了内部队伍找活干,外部队伍任务完不成的局面,把内部队伍当成包袱。三是接触面狭窄,仅限目前使用的几个队伍,不能吸纳新队伍,结果是外包队伍出现优越感,无形中增大了成本。四是外包工程零,队伍繁杂,浪费很大。

  2、在工程的发包上“长官意识”严重,随意修改合同项目,增加项目、费用,根本不考虑劳务队伍能力;二是有的外包工程项目根本就不签合同,上场就干,各个部门控制无依据,考核无标准,形不成严密的管理,出现了问题谁也不负责。

  3、在外包工程的计价和财务结算上项目部各部门之间沟通少,协调管理差,超计价、超供料、超拨款等情况严重。一是在计价方面:合同、技术、质量管理部门协调不一致,超计价、预估价和不按期计价的现象并存;二是物资器材超供现象严重,偷卖工程材料的现象时有发生;三是个别项目财务管理失控,发生了超拨款以至造成坏帐损失等现象,有时甚至非常严重。究其原因:一方面由于超计价、超供料和机械台班费、水电费等结算不及时,基础资料失真导致会计资料失真,就势必造成资金过早地流入劳务队伍;其次是个别项目责任人往往只重视生产,而忽视管理。

  二、管理系统针对劳务分包存在问题的对策

  分析以上存在问题的原因,我个人认为一是在劳务分包管理过程中,没有建立一整套完整的制度,加以规范和制约;二是上级单位监督考核制度坚持不利;三是企业相关部门人员责任心不强。针对这些存在的问题,我认为可以从以下几个途径来加以解决。

  (一)加强企业分包管理制度建设,建立健全分包管理制度

  企业应该结合自身的实际情况,建立一套完善的分包管理制度并将其健全完善,制度要求要可操作性强,便于理解,应用范围广,涵盖内容丰富。制度建立后,要组织企业相关部门做好宣贯工作,保证制度在企业范围内能得到充分的应用和落实,不是仅仅停留在表面。

 

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  (二)系统如何加强对劳务分包的合同管理

  对劳务分包的合同管理主要体现在对劳务分包组织的甄选、合同的谈判、合同的签订、合同的履行和评估等方面。

  1、劳务分包组织的甄选

  全面考察,优化选择选择外包工程队伍,原则:一是面向社会,实行投招标竟价,议标等办法,选择实力更强、技术水平更高、更易于管理的分包组织,力求做到少而精、低包价、低成本、提高项目盈利水平。对外部队伍事前进行严格考察,必须符合以下几方面条件:一是外部队伍具有法人资格(营业执照、税务登记证、组织机构代码证和资质等级证书);二是有与所承担工程项目相适应的资质、施工和组织能力,并有一定的资金垫付能力;三是直接承包者必须持有与资质相符的法人证书或法人委托书;四是在本企业或社会上有良好的信誉。在具备以上原则和条件的前提下,双方履行程序,协商一致,并根据投招标、议标等所确定包价(扣除税金,税金由发包方代交),并按分包价一定比例交纳履约保证金后,正式签订施工合同和施工承诺书,进入现场施工。

  2、劳务分包合同的谈判

  分包合同的谈判应该透明、公开,项目部领导在进行分包合同谈判时不能采取关门谈判的方法,必须有项目总工、各相关部门负责人等相关人员参加(如遇的确特殊的合同谈判可另行考虑),保证合同谈判的透明。特别是涉及到单价等敏感项目时,更是要报公司相关部门审批备案。此外,企业应根据实际情况对项目部签订合同金额的范围权限作出规定,超出该金额的分包合同必须上报企业相关部门评审,层层把关,确保分包合同不出现任何法律和经济漏洞。

  3、劳务分包合同的签订

  企业最好编制企业内部的分包合同范本,为项目部签订分包合同提供参考。合同内容应该全面,应充分考虑到可能发生的各种情况,在合同中都应该都明确约定,避免在合同履行过程中出现异常情况时,合同中无相关条款可依。

  4、劳务分包合同的履行和评估

  签订合同后,企业相关部门必须时刻对分包合同的履行情况进行跟踪,确保分包组织的进度和质量满足业主、监理要求。对于不符合要求的分包队伍,项目部应限期整改,限期整改仍无明显改善的应果断切割工程量或清退出场;合同履行过程中,还应做好基础资料搜集,包括对分包队伍履约情况的评价、信用等级的评价、履约能力的评价等,为建立企业合格分包商台账做好准备。

 

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  (三)系统中加强对劳务分包的财务管理

  1、理顺财务部门与其他职能部门的职权关系,并签定外包工程管理包保责任状(包质量、包安全、包进度、包物料定额供应和包资金控制等),本着哪个环节出问题哪个部门负责的原则,奖罚分明责任到位,进行标准化管理。

  2、虽说财务部门与其他职能部门具有平行的地位,但是在企业管理中,财务管理的核心地位是不可置疑的,只要分工明确,相互协调,信息反馈及时准确,形成管理网络,是完全可以杜绝不利因素的滋生和发展,有利于企业的强化管理。

  3、做好结算与拨款工作。分包工程完成后,及时办理结算业务,工程结算严格按合同及补充协议规定的条款办理,本着实事求是的原则。结算的双方必须采取书形式,双方达成一致意见后,按规定办理,手续完备,资料齐全。最后拨款工作,要扣除分包工程造价一定比例工程保修费,取得合法手续后拨付剩余工程款,保修费待工程保修期满后,按实际剩余拨付。

  总之,劳务分包是国家法律允许的分包形式,也是当前建筑业的普遍做法,只有进行科学合理的分包管理,才能保证分包队伍合法权益,确保工程进度与项目效益,实现最大程度的双盈。

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