友泰咨询-变革团队：结构与素质

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《变革团队：结构与素质》

作者单位：友泰（北京）管理咨询有限公司变革研究中心

首席变革顾问涂方根

合伙人      胡全奎 

摘要：当今，管理变革已成企业常态，那么管理变革要推动，新的管理方案要落地实施，到底需要什么样的团队来推动才能提高变革的成功几率？作者研究认为，团队结构和能力模型成为变革胜败、效果的关键。本文根据管理咨询实践总结提炼出来了变革团队模型，与变革实践者与研究者分享。

   如果管理变革势在必行，无法回避，那么，到底如何选择变革推动者呢？选择什么样的人组成变革团队呢？他们需要什么样的素质、能力呢？这些问题解决不好，要成功穿越“异常艰辛的变革峡谷”，是不可想象的。

关于变革团队、变革推动者，国内外文献对变革角色有关的概念，提法众多，以Change Agent（CA）为典型，通常的译法包括：变革代理人、变革推动者、变革主体、变革先锋等。常见的提法是，变革推动者，是作为变革的催化剂和管理变革过程的人，任何管理者都可能参与变革。变革推动者也可以是非管理者、内部的职能专家或外部咨询顾问。

人力资源专家美国的吉雷和梅楚尼奇研究认为，变革过程中有五种角色非常关键：承办者、变革代理人、应用者、分析师和倡导者，其观点是相对更加广泛意义上的角色，分类更加细致和具体。

友泰咨询UTC一直致力于中国企业人力资源管理（HRM）与组织发展（OD）与变革的咨询、研究，实践中，我们总结认为：“变革团队=变革领导小组+变革推动工作小组”。我们重点关注在中国环境下，企业管理变革团队组建的人员结构、构建的框架和基本原则、以及其成员应该具备的素质与能力。

根据研究观点：“变革团队=变革领导小组+变革推动小组”，其中：

1. 变革领导小组：一般指变革的发起人或推动群体的核心领导、决策者等，他们的性格特点和背景对变革至关重要，其参与变革的长短是变革生命周期能否完整的关键，简单说，变革成败关键在领导，实践中往往是变革领导小组的核心决策者。
2. 变革推动小组：作为狭义的变革角色，强调变革实践和落地操作，推动者的分析、定位与选择，更加有实践价值，也是本文关注的重点范畴，这些人的素质和能力也成为变革能否成功的重要因素。有时候包括部分中层和骨干员工、外部专家、变革咨询顾问、变革代理人等，实践中往往是变革工作小组、改革办公室、秘书处等，核心关键角色则是变革推动小组组长。
3. 变革推动小组组长：借用历史变革来说更为形象，商鞅、王安石、张居正推动的变革，他们都是变革推动小组的组长，皇帝则是变革领导小组的核心领导。在管理与变革咨询中，则是企业方的项目总监，一般由副总、总经理助理、人力资源总监担任。

实践表明，核心变革团队组建需要考虑很多因素，包括行业、企业历史背景、员工构成与素质、市场化程度、市场竞争度、管理成熟度等诸多变革环境。

从实践经验中，我们可以从不同的角度分类，分别构建组织。

第一种分类模式：

最常见的有明线组织和暗线组织两分法，实践中，各个企业会根据自己的情况需要设立变革组织。

1. 正式组织：明线组织机构设置。属于在公司改革动员大会上，必须正式宣布的成员名单，强调组织性、权威性和文化上的公正性。一般包括改革领导小组、工作小组/常设办公室、推广实施联合小组、监督考核小组、外部咨询顾问等临时机构。
2. 非正式组织：暗线的“组织机构”，我们称之为“变革幽灵”，有时候是某个特殊身份的人、或者是总所周知的隐秘人物，或者是领导的某个亲信，可能是性格、素质、身份决定的。这些属于不公开宣布的“潜规则”决定的人选，在分析公司人文背景，更加容易发现深层次规律特点，更加容易理解其“变革背后的逻辑”。这点其实有时候是变革能否成功的关键，所以，实践中有人总结说“改革，要是找错了人，你死定了”。他们在改革的台前不出现，在幕后策划推动。

第二种分类模式：

1. 1+1模式：一个核心领导带领一个变革人物（特别助理）推行变革，都是前台人物。基本上是正式组织和非正式组织合为一体的。选择这种核心变革小组模式的企业，变革风险相对较大，连一个工作小组都没有，很多复杂问题处理起来没有回旋余地，当然，特别小或简单企业除外。
2. 1+N模式：一个核心领导带领一群人推行变革，领导、老板就可以比较容易隐身，安排合适人员去扮演前台人物、后台人物、预备牺牲者等。
3. 1+N+M模式：一个核心领导带领一群（N）人推行变革，安排合适人员去扮演前台改革攻坚人物，领导、老板处于半隐身状态，还有一个完全在幕后的运作班底（M），完全“潜水作业”，扮演实质性智囊角色。

第三种分类模式：

在变革实践中，人员选择方面，我们采用“资历与权力矩阵”分析，根据资历深浅不同、与核心领导权力中心的远近不同，区分出五类变革角色，根据候选者不同的特点，选择不同类别人员加入到变革团队中来，从而完成变革团队的组建。

资历与权力矩阵

资历浅

B，次佳

D，工具/棋子

D，工具/棋子

资历中等

B，次佳

A，最佳

D，工具/棋子

资历深

E，不宜

A，最佳

C，问号

近权力中心

中权力中心

远权力中心

变革团队

角色代码

• A类人员：最佳人选
• B类人员：次佳人选
• C类人员：问号，不确定
• D类人员：变革工具或棋子（预备牺牲者）
• E类人员：一般不宜入选

    一般地，变革团队中，必须要B类、D类人员（工具或棋子类人员）参，他们的价值在于带动年轻的进步力量、新鲜力量、市场化力量、综合素质较强的力量，或者在必要的时候做出牺牲，保全变革大局，这些人员往往是远权力中心的人；

A类人员参与，是要保证变革的大方向必须和公司核心保持高度一致，不能走偏了，同时，他们的资历和权利都在中等以上，才具有变革推动的一定优势，是变革推动的骨干，如果完全是资历很浅的人员，带不动原有中高层参与变革。

实践案例：2005年某民营集团公司重大的组织人事变革，就是参照该模式操作成功的。

首先是资历比较浅、接近权利中心的人，B角色，在后台深度参与，推动变革，讨论形成了初步改革思路；然后让他去底下带动改革支持力量，去讨论具体方案，就是B角色参与，协助领导/老板在底下运作，加上相对职业化、市场化而且能力强的经理人，他们在前台形成围攻态势，系统思考并小心操作，彻底完成了一批创业元老退居二线的问题，迫使元老们让出了关键的业务和经营权限，岗位也完全退出了，当然，元老们的基本利益肯定是有保证的。

这次变革成功，为集团公司迅速提升市场业绩，强化管理能力，吸引大量行业精英，做出了突出贡献。这种B角色推动变革的方式，优点在于老板不直接出面，避免老板直接与元老们的敏感性对话，但是各方都清楚，这是老板的态度和意思。如果变革的主动权、改革方案完全交给那些市场化的职业经理主导，老板又不太放心。同时，元老们对空降部队这些“狼子”痛恨万分，他们两个阵营一旦正面交锋，对公司的破坏性极大，所以高层一定要极力避免极端情形。

如果各方都达成一致了，老板出面做个姿态，正式走一个公司决策程序，变革方案就算通过了，老板最后再来做元老们的思想工作，给他们一个面子，安抚一下。

万一底下的各方无法达成一致，底下的沟通协商失效了，完全背离了老板的预期，老板也可以很简单地说，“这事就算了吧”。权当什么也没有发生过。这就是说，变革无论成败，都两全其美，可以照顾了各方面的票子、位子、面子、心理。当然，变革动因主要是考虑战略和市场竞争，而不是为了所谓的“企业政治斗争”。

诚然，这种变革主体选择和变革程序步骤的设计，不得不承有点“中国式权谋”的味道。面对全球化进程和国际化发展趋势，有人认为，这些权谋的变革思想和管理方法“都应该统统被扔进历史的垃圾箱”、“完全是糟粕”，他们认为，国际化、职业化的西方理论标准，才是我们最应该学习借鉴的唯一模式。对此，我们不敢苟同，管理毕竟是一门实践的学问，对不对，有没有用，看现实就好了，中国大量企业的变革实践是这么走过来的。

以上三种分类模式，可以分开运用，也可以融合运用。但是以上只考虑了变革团队的结构问题，变革团队成员的性格、素质、能力，应该如何考量呢？我们在大量的企业变革、素质模型构建项目和变革研究中，也做了一些初步探索。

20世纪90年代西方研究机构进行了三次大规模的人力资源素质能力研究，对人力资源管理者素质模型与管理变革素质模做出了一些解释和说明：

第一次：Towers Perrin和IBM公司的人力资源胜任力研究

Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士，进行了范围广泛的人力资源问题调查研究，从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可的胜任力特征是：计算机知识、广博的人力资源知识和观念、预测变化所带来影响的能力、对直线管理人员的教育培训和影响力。但不同行业的人员对能力要求程度各有侧重：

1、计算机知识(直线主管人员观点)；

2、广博的人力资源知识和观念(学者观点)；

3、预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点)；

4、(人力资源主管人员观点)。

第二次：人力资源管理基金协会对未来人力资源管理人员胜任力研究

美国人力资源管理基金协会曾发起对关注未来人力资源管理人员的胜任力要求的研究。通过来自不同行业、不同规模、不同公司的300位人力资源管理人员的数据表明，人力资源胜任力要求根据不同的层次和不同的角色集中在领导、管理、功能、个人特性等方面。

第三次：密歇根大学商学院对人力资源管理职业胜任力模型研究

自1988年开始，有密歇根大学商学院组织，历时十年的时间，对人力资源管理职业胜任力模型进行了三轮研究。该项研究涉及到了超过20000位的人力资源管理人员和直线管理人员，确定了人力资源专家、不同的行业和不同的时间对人力资源管理人员的胜任力要求。

    研究认为管理变革的能力是大多数首席执行官和人力资源管理者所面对的最具有挑战性的工作，就是必须关注组织与新的战略方向保持一致，倘若人力资源专业人员、变革团队对此也早有准备的话，那么变革就会增加胜算。

研究认为管理变革能力包括：积极参与组织创新、变革的活动，有较强的展示演讲才能，有专业咨询的修养，能快速理解创新的关键环节和推动程序；有组织团队、激励员工的技巧和能力，善于平衡、协调、处理不同意见和改革中的矛盾；能预测变革的趋势、可能存在的问题和相关利益的得失，并将这些变数结合管理变革的进程加以考虑，有前瞻性。如果人力资源专业人员能够很好地管理变革，则他们体现出下面的能力：诊断问题的能力，与客户建立关系，明白无误地表达观点，设立领导工作议程表，解决问题，以及实施目标的能力。这些胜任力还包括有关变革过程的知识，变革代言人的能力，以及促进组织中转变“人”的传输变革的才能。

    从三次逐步深入的研究表明，人力资源管理者的管理变革能力已经被提升到重要且主要的能力，在激励的市场竞争中，组织不断的进行变革以同新的战略目标相适应，企业变革不能完全依赖于来自外部的咨询专家。如果变革势在必行，那么变革团队需要怎样的素质和能力？     

• 西方变革团队素质模型

西方管理学界通过对企业管理变革的研究，提出了几种典型的变革管理者或变革代理人的素质模型。

1、伯克（1992，177-178）认为：组织发展（OD）变革代理人的有效性取决于其容忍模糊的能力，由于组织的不同，每项变革干预都应该适合组织自身的特点。在变革实施过程中，变革代理人的有效性还取决于其对他人的影响，挖掘和股东人员积极性，保持一定的幽默感和洞察力，拥有自信心及擅于人际沟通的能力等。

2、麦克林认为：开发一种达到内部一致性的方法——基于由咨询顾问的经验所证实的，并且与其价值观、技能、能力和个性相吻合的理论是变革代理人获得成功的最重要方面。

3、吉雷和梅楚尼奇认为：HRD专业人员应该通过拥有的企业知识、政治悟性及组织意识来提高他们对组织的影响力和感召力。对于OD变革代理人来说，具有组织工作的悟性非常重要，同时还要具备创建客户关系的能力，例如：人际关系技能和解决冲突的能力。

4、罗宾逊和罗宾逊（1996）认为：OD变革代理人必须具备开发和应用专业化咨询能力和技能，必须拥有一整套独一无二的技能和专业化知识，以提高组织的有效性。

5、罗思韦尔（1996）：认为变革代理人必须具备组织发展技能，包括理性思维、技术、整合和分析技能，包括：理性思维技能、技术技能、分析技能、客观性、直觉、整合技能和专业化知识等。

综合以上的变革团队的素质模型，可以初步归纳变革团队必须具备的素质应该包括：政治悟性、容错能力、洞察力、幽默感、沟通能力、人际冲突处理能力、理性思维、影响力。

随后，我们研究了中国历史上多次变革案例，总结其中变革推动者的性格、素质和能力特点，其中选取部分摘要如下。

• 中国历史变革人物素质分析

我们尝试通过对中国历史变革人物的素质模型做比较研究，包括屈原、晁错、王莽、李适、范仲淹与文彦博、王安石、张居正所主持、参与的历史变革。纵观历史上的许多次变革，大多数以轰轰烈烈开始，无声无息结束，就其失败的原因，有的来自改革阵营的内部，有的来自变革领导人。

由于历史局限性，改革方案本身或许存在缺陷，这不是本文讨论的重点。我们重点研究改革者、推动变革者自身的性格、素质、能力。研究结论主要以下几点：

1. 正向素质：一致性不好提炼，差别大。但相对共性的基本素质可以总结出来，主要包括：爱国心、使命感、局势洞察力、良好人际关系能力、审时度势有手段、果断坚毅、强势中有退让。
2. 负向素质：基本上有一致的共性，最突出的两个素质是完美主义、人际关系差，可以说完美主义、人际关系差是变革团队素质模型的死穴。其他变革负向素质则包括：偏执不妥协，孤傲自恋，刚过专断，畏难不够坚毅，个人英雄主义等。
3. 专业知识与技能：古代官员基本上都缺少专业化分工，专业化知识的学习，比如宏观经济知识、财政、税务、货币、人力资源、农业、工业等专业知识，也远不如今天的现代政府官员。所以，在各专业领域的变革中，变革团队所需要的专业知识和技能，本文不做重点阐述。

---历史变革人物素质模型分析汇总（部分）

变革人物

变革事件

素质、性格

正面素质

负面素质

屈原

楚国：推行理想的治国理念

爱国使命感强、完美主义、理想主义、清高孤傲、自恋（自我关注自我认同）、偏执不妥协，人际关系糟糕，缺乏同盟军

国家使命感、政治抱负、执着坚毅

完美主义、偏执、不妥协，缺乏合作精神

晁错

西汉：景帝“削藩”失利，导致“七国之乱”

国家使命感、偏执认死理、不妥协，待人严厉、苛刻心狠，亲和力差，导致失败的人际关系，个人英雄主义，没朋友

国家使命感

个人英雄主义、亲和力差、没有朋友

王莽

两汉之间：托古改制，兴儒学、复周礼

偏执、固执于某个学说、过于理想主义，全盘照搬、思维机械，

国家使命感、政治抱负

理想主义、偏执

李适

中唐：皇帝直接推行四大革新和两税新法

性格多疑、猜忌，轻敌、自视过高，畏难

缺乏强势，困难面前不够执着坚毅

范仲淹

北宋：庆历新政干部人事制度改革，失利

清正廉洁、精明干练、博古通今，毫不妥协、打击面广、树敌太多，没有朋友和同盟，导致皇帝为难、畏难

清正廉洁

不妥协，没有盟友

文彦博

北宋：延续修正改革，成功实施

沉静，温和，临危不乱、处事进退有度、却不乏果断

沉稳、果断、温和，不求最佳，唯求相对满意

王安石

北宋：熙宁变法

才华出众，坚强、有毅力、百折不挠，狂傲、偏执、全盘否定古法，自恋、自我为中心、听不进不同意见，人际关系能力差导致树敌太多

坚忍不拔、果敢

自恋，狂傲、偏执人际能力差

张居正

明朝：三大变法为核心

精明、有谋略，才干杰出，强硬、铁腕手段，严厉苛责待人、寡情，刚过，迷恋权位，权大欺主

善谋势、有谋略，强硬手段

贪权、恋权；刻薄寡恩；过于刚强

三、现代企业变革团队的素质模型

     我们根据近十年的管理咨询、管理变革和调查研究实践，综合国内外素质模型的有关成果，提炼总结出现代企业变革团队所需要的素质（详见下表：友泰咨询UTC变革团队的素质模型），包括如下结论：

1. 正向必备素质九个：事业使命感、正义、通权达变、强硬果断、统筹策划能力、影响力、人际敏感性、团队协作与沟通、抗压力抗挫折能力。即表示，变革团队尽量优先要保证的素质；
2. 负向禁忌素质四个：个人英雄主义、极端完美主义、合作意识差、假公济私。即表示，变革核心领导尽量要避免的素质；
3. 正向素质与负向素质存在矛盾统一的关键点有两个：坚持与妥协的矛盾、公司目标与个人动机的矛盾；
4. “管理就是实践”，该模型标准还需要在变革实践中接受检验，并且不断完善优化；
5. 该模型是团队素质，而非个人素质。毕竟，实践中一个人要具有这些全部素质，几率很小；人无完人，团队成员各自的优点和缺点，经过优势互补组合之后，能达到模型要求，即可。

----友泰咨询UTC变革团队的素质模型

变革领导者

变革推动者

正向必备

素质

素质项

内涵说明

素质项

内涵说明

1

事业使命感

对组织目标和变革目标的深刻认同与追求，忠于组织的事业心强

事业使命感

对公司目标和变革目标有深刻认同与追求，事业心强，积极宣传推进

2

正义 

客观公正、不谋私利

正义

客观公正、不谋私利

3

通权达变

对事物规律有精准洞察力，准确把握坚持与妥协关系，综合判断形势后理性决策；进退自如、刚柔并济，刚性制度，柔性操作，兼怀仁爱之心；

关系建立

辅佐上级强弱态势的变化，顺应各方在不同阶段新关系建立，特别是公司变革与战略目标、业务、管理多角度的链接

4

强硬果断

对打破旧体系旧习惯，有极强的勇气、决心；有效的强硬手腕，关键时刻果断决策行动迅速；

统筹策划能力

全局考量内外各种因素、权衡利弊，精于借力打力、资源整合、统筹推进变革，能够综合运用多种方法、手段或机制，制定变革方案，降低变革阻力，确保变革目标的实现

5

统筹策划能力

全局考量内外各种因素、权衡利弊，精于借力打力、资源整合、统筹推进变革，能够综合运用多种方法、手段或机制，制定变革方案，降低变革阻力，确保变革目标的实现

执行力

变革中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成变革目标

6

影响力

变革推进的教练员、宣传员、各利益群体代言人，发挥专家或领导权威影响力，超强的外交斡旋能力、游说能力

人际敏感力

超强的同理心，对不同人群心理感觉、动向洞察精准，能前瞻性预测由于人心变化对事态进程发展的影响

7

人际敏感性

超强的同理心，对不同人群心理感觉、动向洞察精准，能前瞻性预测由于人心变化对事态进程发展的影响

团队协作与沟通

相对和谐均衡的人际关系，超强的团队协作与沟通能力，有跨文化跨体制的沟通协调能力，必要时懂得互相补位，关键是要辅佐上级

8

团队协作与沟通

起码的团队协作与沟通能力，有跨文化跨体制的沟通协调能力，知人善任

抗压力抗挫折能力

对挫折有容错能力，对压力有超强忍耐力，对失败有抗打击能力，自我情绪调节能力强，遇事沉稳，坚忍不拔

9

抗压力抗挫折能力

对挫折有容错能力，对压力有超强忍耐力，对失败有抗打击能力，自我情绪调节能力强，遇事沉稳，坚忍不拔

负向禁忌素质

个人英雄主义

包括独断专行，极端自负，逞一己之能，好炫耀，贪功好胜，等各种过分追求个人成就感的素质和行为

极端完美主义

过分自恋、完美主义，过于偏执理想或原定计划，坚定执行一己之见，遇到任何情势都毫不妥协，不懂得根据大形势、现实变革条件和环境做原则性退让

合作意识差

缺乏换位思考、合作精神，合作度不够导致人际关系僵硬、不和谐，极致则孤立无援

假公济私

在变革中利用变革机会假公济私、玩忽职守，实现个人目标，损失变革正义

矛盾统一点

坚持与妥协

变革中既要坚持原则、目标、计划，又要因时因地，根据形势做出调整，表现为妥协，有时变革需要“进三步退两步”，不断前进，强势刚强过分或许过犹不及；暂时妥协，或许有利整体变革的大局。偏执与坚定执着似乎只有一念之差。难点在于平衡度的把握。

公司目标与个人动机

公司变革的整体目标、原则、思路，在实践中，由诸多变革参与者执行，难免会出现受到领导者或执行者个人成就动机的影响、左右，甚至绑架。如何防范变革反对者、既得利益者寻租，或在变革较量中利用变革团队个人成就动机，分化变革小组，或扭曲变革形势。难点在于变革领导者超越自我的自省力、自控力。

   无论是在实践中，还是在变革研究中，我们发现，其实，变革者的“阿喀琉斯之踵”——让最伟大的变革战士丧命的弱点——往往在于性格、素质。我们试图追寻他们的成长经历、变革历程中，发现了这些独特，而又共性的性格、素质，是企业实践参考的标准。

最后须说明的是，变革团队的结构与素质，只是保证便顺利完成的一个要素、环节而已，其他的变革要素研究，我们还在继续努力中。（作者单位：友泰（北京）管理咨询有限公司，www.cnutc.com，010--58693436，tfg81@163.com）。