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销售团队之热情快乐管理

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谚语称:如果你无法制造些热度,不如趁早从厨房脱身。作为团队的负责人,如果无法给业务员进行热身,使他们产生投入工作的冲动与激情,将是不称职的负责人,还不如从领导的职位上走开。

“一定要使员工能够愉快地工作。当员工从工作中感受不到乐趣时,他们就做不出优秀的广告。要保护员工的热情,让那些散布忧虑的人走开。什么样的人能够经营成功的广告公司呢?我观察他们是那些拥有激情的人。”

戴维.奥格维尔《奥格尔维论广告》

根据日本富士施乐总合教育研究所1999年11月~12月,以29家企业的1256名销售人员(具有2年以上的工作经验)为对象进行的问卷调查,其中“关于营销员的高业绩与低业绩的差距的决定因素”的排序如下:

第1位:主动性

第2位:果断

第3位:对压力的耐性

第4位:高科技适用能力

基于上述的调查结果,领导者需要思考的为什么业务员要为我“卖命”,而不是总是在心中抱怨或口中责骂业务员不尽心力;应思考如何才能使业务员主动积极去工作,而不是在大会小会上宣讲“各位一定要主动进行工作,因为只有主动工作才能出业绩”。

一个团队,领导者的管理思维、领导风格将决定团队建设的方向,好的领导善于制造“热度”,善于创造一个良好的工作环境,带领大家走向成功。笔者的观点是:领导者应创造快乐的工作环境,让业务人员在快乐的状态下进行工作!因为在快乐的状态下,工作的成效是最高的。因此,我们需要从快乐的角度去分析现状,哪些是抑制快乐的,哪些是可以进行改善的,理想的状态应该是什么样的。

一、作为人的业务人员在什么情况下才会快乐

1、通过跳起来可够得到的目标

成功学认为人在实现目标的时候才会有成功的感觉。领导者在为业务人员设定目标的时候需要考虑目标设定的科学性。没有人会刻意主动地追求失败。如果目标设定得过高,业务员竭尽全力也无法达成,那么他首先能做的就是选择放弃,作为领导者很自然地达不到管理的目的。如果目标设定过低,业务员会感觉无压力、无挑战、不被信任或不被重视。领导者不能主观地希望业务员的目标越高越好,在考虑团队的目标的同时,要考虑业务员的个人现状。最好的办法是与业务员共同商定他的目标,对他表达你的期望并鼓励他。

与业绩目标紧密相联的是薪酬,薪酬是最有效的正激励因素。达到什么层级的目标就可以获得相应层级的薪酬。营销业务员的薪酬制度应进行合理设计,以激励业务员努力工作创造更佳的业绩为目的。从这个角度看,组织支付给业务员的报酬越高,则组织的绩效必定越好。

2、Support(支持)而不是Help(帮助)

目标设定合适了,第二步就是支持他。帮助是什么意思呢?举例而言,你的一位业务员不小心掉到了具有斜坡的坑里,他顺着斜坡往上爬,试了两次都失败。这时,你可以把手伸给他,把他拉上来,或者你自己也下去,从后面把他推上去。这都是帮助。而支持呢?在同样情况下,如果你的指导思想是重在支持而不是帮助。那么你可以提供给他一条绳子,或者某些信息如指导等,让他自己想办法上来。

支持与帮助相比,更能促成业务员的成长。就象幼儿学走路,如果家长一直用手牵着他,他可能需要很长时间才能学会。但如果你放手让他自己去体验,你呢,伸出两只手在他的旁边“暗中”保护着,他可能很快就掌握了走路的要领。同样对于下属,他们在你的“暗中”保护下成功掌握一项技能或攻克一个客户的话,那么你要做的,就只有给他鼓掌,为他叫好。

从支持的角度看,对业务员进行培训分享或集中研讨等,都是不错的办法。对有些悟性不够的成员,可以采取强有力的冲击教育,使其警醒,思考及感悟,但这种办法必须要在第三步的基础上进行,否则可能被误解。

3、尊重与关心

营销人员特别是那些需要不断外出见客户的业务人员,不但体力支出较大,精神方面也会承受相当的压力,因为业务员会经常应对“拒绝”,还有绩效目标的压力。试想,在外面跑了一大圈,疲惫地回到公司,他最希望得到什么呢?尊重与关心!

有一点需要注意:尊重与关心一定要出于真心!虚情假意经不起时间的考验,一定会失效。而且一旦被人感知,即便是偶尔的真心关心,其效率也是直线下降。

不管订单有没有拿下,合同有没有签订,领导者首先应感谢他的劳动,并毫不犹豫地说出来。比如,你在公司里偶尔看到外出归来的业务员,关心地对他说,“好好休息一会,汇报的事,等会再说”。如此对属下进行心理上的关怀,相信大部分业务员都会马上找你来谈今天的工作。听取汇报时,如果你还能够给他一些建设性的参考意见,相信他会越干越有信心,也就会越能出业绩。

如果你一见到外出归来的业务员,就“关心”地问,“今天见客户,进展怎么样?”当你听到的结果不是自己想要的时候,便表露出不太乐意的神情,或紧接着追问原因,或让业务员说明详细过程,那么业务员会感觉到这是盘问,有一种被审讯的感觉。谁还能快乐的起来?“还不如呆在公司不出去呢,好象审犯罪嫌疑人似的”。这是谁都不想要的结局。

营销团队的领导者需要对团队的业绩目标负责,但是着眼点却不在那儿,而应放在实现目标的过程上,应放在通过自己的领导行为去影响属下,让他们去冲锋的实践中。

4、认同

“好极了”卡片

绩效管理顾问贾尼斯.艾伦在美国陆军部训练一批军官。一名陆军上校对使用奖励刺激表现出极大的抵触。

训练班结束后大约一个星期,上校的上司一位将军,因为上校对一个重要报告的处理而要表扬他。将军找一张黄纸,将其对折起来并在正面写上“好极了”。然后,他在里面写了鼓励的话。

这位上校被叫进来,将军赞扬了他并交给他一张卡片。“他接过这张卡片并读了起来,”艾伦说,“读完后他头也不抬,突然站起身,避开众人的目光,转身走出办公室。”将军想:“我现在把事搞遭了。”他以为自己可能冒犯了上校。

当将军过去看上校究竟怎么样了,他发现上校在每一间他经过的办公室门口都停下来,把那张写有“好极了”的卡片给人们看。他微笑着,人人都向他祝贺。

后来,上校经常制作正面写有“好极了”的卡片,它们变成了写有他签名的奖励。

迈克.勒波尤夫在《21世纪管理新观念》一书中提到,认同是仅次于金钱,位居第二有效的对员工出色工作的奖励方法,而且实施起来成本低。

领导者要想影响属下的行为,必须拥有被下属信任的根基。如果下属不信任你,你说得再好听,蓝图描绘得再生动,别人也会无动于衷。而信任的前提是认同,想让员工认同你,你首先要认同员工。

重庆力帆的总裁尹明善认为,“拍拍肩膀永远要比从后面踹几脚更能激励员工前进”,他还实践着一种认同感的产生方法,即“当员工进入了你的办公室,你立即站起来,再一起坐下,当员工离开的时候,你也站起来,拍拍他的肩膀,说‘加油干’!”这种情况下,员工有一种被尊重的感觉,起码是没有被人俯视的感觉。职位相差越大的情况下,职位低的员工会有感动,会产生强烈的认同感。

认同感产生以后,相互的信任就不会太遥远。只有在信任的基础上,你才能拥有员工的智慧,而不仅仅是他的躯体。

对于人数较少的团队,要尽可能地让员工参与。比如制定团队目标的参与、制定工作计划的参与等。“只有参与了才可能真正的认同。”每一位上司都具备使员工对工作高度满意的能力,那就是公开的、不假思索的认同。当众的鼓励与赞美,可能会让下属越做越有兴趣,越做越有信心。

二、作为人的业务人员不快乐工作环境的种种原因

德国动物学家霍斯特提出鲦鱼效应:鲦鱼因个体弱小而常常群居,并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后,此鱼便失去自制力,行动也发生紊乱,但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。营销团队的领导者要想做好“鲦鱼首领”的角色,想要建设好的团队,须先建设好自己。领导者必须具备强烈的管理意识,而自我管理,是管理者的第一大任务。

在一个营销团队,不快乐的工作的环境的最主要的原因种种,主要集中于领导者本身。

1、“管”得过严

管理带来的是被动地服从,而领导带来的是主动的跟随。领导的关键又是以激励、特别是正面的激励为主。实践中,不少的营销团队负责人却仍然“管”字为先,弄得团队气氛紧张。

管得过严主要表现有二。一是领导者的认识。这种类型的领导者是“人主”,有强烈的“管”的思想观念,他认为人是需要管的。而实际上除非变态,没有几个人喜欢被人管。营销学上有句名言,“你无法劝服客户去买什么,只能建议,让他自己决定选择买什么”,在组织内部的管理上也是一样。二是各种管理制度。如考勤制度、会议制度、台帐制度等。一定的强制措施才会产生自觉(积极主动)的行为。但如果认为只要制度严格、完善,就能解决主动性的问题,显然是错误的。以考勤为例,某公司的营销团队采取翻倍罚款的制度,第一次迟到罚20元,第二次罚40元,第三次罚80元,逐次翻倍。假如一个业务员迟到6次,总共要罚款1260元。笔者恰好认识这家公司的一名业务员,他家离公司很远,道路交通不便且经常塞车,因此常常迟到,当他在某月第6次迟到后,他递交了辞职书。这名业务员是业务非常好的,但制度必须执行,这便是代价。这名业务员离开后,团队内部弥漫着一股压抑的气氛。据悉该公司在考虑该考勤制度的改善问题。

2、“训”得过火

有些领导者缺乏领导艺术,他自己就曾一直被前任领导“训”,成了优秀的业务员以后提升为团队的负责人。于是很自然地延续了“训”的做法。其“理论”基础是“恨铁不成钢”,“责之深.爱之切”。抱着这样的想法,对业务员不是骂,就是训。须知,不是每个人都是可以训出来的,也不是每个员工都吃这一套,再说训也要掌握时机与火侯。铁需要经过一定的工序加工就可以成钢,作为领导者可以引导下属去经历这样的工序,而不仅仅是“训”。

当员工亲历了几次领导的“训”,却未经历领导给出什么冶炼工序建议的时候,你再训他,他感觉不到你的“爱”,而只会感觉到你的“责”,郁闷的感觉油然而生。

3、“晒”得过多

领导者在组织内部管理过程中,起先会遇到很多意料之外的事情,比如你一直恪守会前十分钟到会的习惯。可是你开营销例会,却有很多业务员迟到。你是不是也会火冒三丈,恶从心头起,怒向胆边生?

领导者需要有自制力,且是比一般员工更强的自制力。改变一个人的行为很难,何况你领导的是一个团队?在现实中,很多的领导者都做不好这一点。经常不经思考,而是依赖于内心的瞬间感觉,把感情、成见作为行动及言语的基础,表现出不应有的情绪化。

“处长,早!”小胖早上进公司见到处长

“唉呦!难得今天准时没迟到啊!?”

“处长,你上午有没有空,我想和你谈下周发表会的事”

“嗯,你这个月业绩达到目标没有?”

如果是与个别业务员私下的情绪化表现,影响要小一些。不可理解的是有些领导者会公开地表现出一些情绪化(“晒情绪”)。曾亲眼目睹过一位营销团队的负责人,在公共的大办公室里,看到业务员在QQ聊天,于是大声质问。当业务员说,我在谈业务,这位领导理屈,最后说谈业务也不准用QQ……当时其它的业务员都听到了,让被质问的业务员很没面子。

领导偶尔晒晒情绪,可显得与业务员一样,就象开玩笑一样轻松。但经常晒,不分场合、时机地晒情绪,后果非常严重,笔者也曾亲历过业务员集体辞职的现象。

4、“抠”得过紧

营销团队的领导者不仅要对团队的业绩目标,还要对降低成本负有一定之责。因此,在业务员需要支出费用方面往往比较抠。还有少数领导者对自己放得很松,对业务员抠得紧,让业务员感到自己不被信任。有些公司出差有出差补贴,出门只要是与客户开发或业务有关联的事情,都可以坐出租车,但有些营销团队会让业务员坐公交车,只是打出租就得报批。在有些情况下,报批基本不可能,比如要与客户一起走呢?

除了费用支出以外,还有业务订单的机会,很多营销团队的负责人都将大客户掌握在自己手里,作为公司的营销战略,当然无可厚非,但一直拿着不放,即便是对继任侯选人也一点都不放。还有些负责人做业务成瘾,特别是对于那些稍付出努力就可达成交易的业务机会,不肯放过。结果呢,业务确实成交,但军心不稳。实际上对于那些稍付出努力就可达成交易的业务,应该用来帮助那些需要建立或强化自信心的业务员的。

抠得过紧还表现在各种“机会”上,如接受外界培训的机会,在公司内部或外界等公开场合充当营销团队代表的机会,等。领导者本身就占据优势地位,理应为团队、为团队成员多做奉献,在很多方面应尽可能地成人之美,而不是紧“抠”不放。唯且如此,团队成员才会真诚以报。



发布:2007-06-16 10:28    编辑:泛普软件 · xiaona    [打印此页]    [关闭]

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