项目经理的生存之道－问题升级机制(一)

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什么叫问题升级机制？英文叫做IssueEscalationMechanism，是指当项目组出现问题，而这个问题超出项目经理级别的处理范围，因此将该问题升级到更高级别处理的机制。听上去很简单，但是这句话有两个需要琢磨的地方：升级的是什么问题？升级到什么级别？
　　先来看问题的类型，通常，导致问题出现的原因有以下几个方面：
　　1.质量问题：已交付的交付物或者系统功能存在质量问题
　　2.需求范围（Scope）问题：经用户确认的业务需求，后来又发现有遗漏或者又提出新的需求
　　3.功能问题：方案设计的功能与确认的需求有差异
　　4.运行问题：方案设计已经符合确认的需求，考|试/大但可能在运行性能、可靠性、可用性方面尚存在问题，这些问题常常会在如下方面对项目产生影响：
　　5.技术上的问题：系统设计可能因此而有所改变
　　6.进度上的问题：项目进度计划可能因此延误
　　7.合同上的问题：可能需要对合同条款进行变更处理
　　8.合作的问题：合作的人员的个人能力或者态度存在问题
　　很明显，不同的问题升级，代表着不同的后果。
　　在看看升级的级别，一般原则上的上报机制是：
　　Level1：项目组成员——>Level2：项目经理——>Level3：项目经理的经理或者负责主管——>Level4：项目指导委员会（如果有这样的一个组织）——>项目能够到的最高级主管，比如CEOorGM（据项目而定）
　　我们可以想象，项目组成员或者客户就不同的问题升级到更高级别的时候，会发生什么问题？用案例来说话吧。
　　<案例一>
　　阶段一：
　　项目进行到关键时候，项目出现了一些质量问题，即客户在测试中发现了一些Bug，于是客户的项目经理B直接向项目经理A的大老板C（项目经理A的老板的老板）发email做正式的抱怨：“针对xxx功能的bug问题，我们需要发出一个正式的客户抱怨。以一个CMMiL5的国际大公司，在xxx功能中，经过你们的测试和质量控制，最后正式交道客户手中，考|试/大居然存在这样的bug，实在难以令人理解。......”。
　　试问，哪个项目不会在交付后还有bug？但是大老板C会关心这些细节么？他只关心的是：客户很不爽，这个抱怨已经影响到了公司的声誉，于是他回了一封信郑重道歉，然后把项目经理A的老板叫过来，一顿教训。项目经理A的老板啥状况都不知道（他不在mailloop里面）很郁闷，于是把项目经理A抓过来，也是一顿教训。项目经理A很委屈，但也只能安排团队加班熬夜赶快解决问题了。
　　阶段二：
　　故事还没完，客户的项目经理B一看，一封email这么有效，项目经理A现在也老实了不少，过了1个月，他故伎重演，考|试/大又来了一封抱怨信，当然这次是另外的bug了。1次是偶然状况，但是2个月里连续2次就很让人紧张了，于是检讨的检讨，背书的背书，内部一致认为这个项目组质量控制不力，项目经理A有着不可推卸的责任！替换项目经理的事宜也提上了内部日程。
　　阶段三：
　　项目经理A被彻底击垮了，当客户的项目经理B一提bug，立即条件反射般地回答“改，改，马上改”；客户的项目经理B要增加新的需求时，原想坚持这个需求不在范围之内，对方脸一横：上次的bug的事情，我们还没有算账呢？赤果果的威胁啊，我们可怜的项目经理只好屈辱地同意了。
　　结果：非常容易就可以猜到结果了，不是吗？
　　<案例二>
　　在客户现场办公的项目，项目组有专门的房间（projectroom），两个BA（业务分析师）就业务问题有不同看法，争执不下，即使客户项目经理在场时也不避嫌，甚至还请其评理。
　　客户项目经理在后来的客户反馈中评论到：“项目组成员沟通不畅，协助中存在着矛盾和推诿。现场办公如此，很难相信他们可以同offshore的众多开发人员可以很好的协作。”
　　结果：两位BA没有过多久就因为种种原因非正常的打道回府。项目组内部正常的业务争论，到了客户的耳朵里却有着明显不同的解读。
　　<分析>
　　做为项目经理，你碰到过类似项目经理A的遭遇吗？
　　有人会讲，客户的项目经理太不给面子了，客户关系没有搞好。如果平时在一起多吃吃饭，喝喝酒，建立起个人感情，自然可以解决这个问题。诚然建立个人感情会起到很好的作用，但是毕竟代表着甲方和乙方，代表着不同的利益关系，常常有时候吃饭喝酒建立起的感情会特别脆弱，比如或者对方的项目经理有着很大的内部压力的时候，上面列了那么多的问题类型，难道对方找不出可以做文章的内容么？
　　换一个角度，如果不是对方的项目经理越级升级，而是对方的团队成员或者自己的团队成员呢？这类的状况也是不少，一旦控制不好状况，就会造成很难处理的困难局面。
　　到底是什么原因导致了这个案例的局面呢？我们应该如何预防这种状况？如果这个状况真的发生了，我们应该如何应对？不当的问题升级会危及到项目及项目经理的生存，我们必须思考解决方案。
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