浅谈房地产工程进度控制

申请免费试用、咨询电话：400-8352-114

　　房地产行业，众人眼中的暴利行业、热点经济、泡沫产业，正逐渐成为政府、银行、投资机构、企业、学者教授密切关注的焦点，成为学生、上班族、老板们饭前饭后的谈资，可谓备受瞩目。从最开始的泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　“是房子就有人要”到后来的“楼盘被套比比皆是”，市场逐步成熟，消费者逐步理性化;从最开始的“圈地运动”到后来的“圈钱运动”再到最近崭露泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　头角的内部管理变革，房地产企业正逐步成熟，逐步走向理性。随着房地产企业加强自身市场竞争能力的需要，集团管控模式、组织结构、业务流程体系、工程项目管理、人力资源管理等方面的管理变革已经被提上日程。以下就结合笔者自身的认识，针对房地产开发项目工程管理中的进度控制进行探讨。项目管理论坛

　　进度控制的重要性对房地产公司不言而喻。出于资金安排和销售的需要，众所周知，项目开工后，房地产公司不会轻易变更事前拟定的开盘时间和交房时间，这就要求工程必须在开盘前完成主体施工，在交房前完成项目竣工验收。现实中，房地产公司确能做到上述两点，问题在于目前的工程施工往往是前松后紧，即前阶段超期，后阶段赶工的“结构性”进度控制脱节，以此造成的后果是以牺牲工程质量为代价，将问题爆发于物业管理阶段，加大了公司物业管理成本，降低了公司美誉度。那么，如何改进房地产企业的工程进度控制水平呢?我们可以从事前、事中、事后三个阶段的工程进度控制重点来进行分析。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　一、事前控制PgMp

　　1、合理制定计划

　　计划是控制的依据，计划制定合理则进度控制成功了一半，计划制定的不合理则进度控制失败的风险增大了三倍。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　目前的多数房地产企业，尤其是停留在“圈地运动”和“圈钱运动”阶段的企业，计划制定不受重视，计划的制定过程要么非常粗略，要么以走过场、交差的形式敷衍而过，造成以后的工作混乱。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　例如，某地产公司计划制定过程为：领导层制定开发计划确定本期开发面积、开盘及交房时间，然后由副总经理召开项目协调会，确定各部门工作的总体时间要求，即为计划确定。这个计划往往在实际中得不到有效实施，各部门相互推卸责任、扯皮的现象非常严重，工程进度控制也就无从谈起。pmp

　　建议计划制定过程为：项目发展部门根据市场情况制定项目开发计划;项目开发计划经有关部门批准后销售部门制定销售计划，项目部根据开发计划和销售计划、国家标准、场地情况、待建情况、施工队施工能力等拟定施工计划，两部门在计划中必须详细列明需要其他部门配合的阶段及要求，经确认后其他部门以此为依据制定各自计划，同样需要在与其他部门交叉的阶段重点标注，最后由总经理或副总经理召开项目协调会，经协调调整最终确认。pmp

　　当然，计划制定过程可以有多种方式，但不论采用何种方式均应注意三方面：项目经理博客

　　l计划的制定应以项目为中心，各部门围绕项目进行计划;泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　l计划制定过程中一定要进行详细的计划沟通，在部门之间有交叉的地方相关部门需要进行确认;pmp

　　l计划制定需要得到各个部门的重视，可以考虑将计划制定作为部门的重要业绩考核依据之一。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　2、严格图纸会审