咨询方法与实务笔记（二）

　　第二章 战略分析方法

　　第一节 企业战略分析

　　一、企业战略：企业在竞争环境中，为赢得竞争优势，实现企业经营目标和使命，着眼于长远，适应企业内外形势而做出的企业总体发展规划。指明了在竞争环境中企业的生存态势和发展方向，决定着企业的业务结构和竞争形式，并要求对企业的人财物、技术、管理等资源相应配置。

　　企业战略规划：企业战略是企业总体发展规划。

　　1、战略分析阶段：企业经营特征分析→外部环境分析→市场机会分析→内部分析→战略目标设定

　　2、战略选择阶段：制定实施计划→资金、人力配置计划→战略执行过程的控制

　　3、战略实施阶段：战略审查和批准→战略执行和反馈

　　外部不可控因素：社会文化、政治、法律、经济、技术和自然。决定企业可持续发展的潜力

　　内部可控因素：技术、资金、人力资源和拥有的信息。把握企业的优势和劣势

　　步骤：借助外部因素评价矩阵、竞争态势矩阵、内部因素评价矩阵、SWOT矩阵等方法，通过对外部机会、风险及内部优势、劣势的综合分析，可确立企业长期战略发展目标，制定企业发展战略。将企业目标、资源与所制定的战略相比较，利用波士顿矩阵、通用矩阵等分析工具，找出并建立备选战略。通过定量战略规划矩阵对备选战略的吸引力比较，确定企业最可能成功的战略。

　　二、企业战略类型 ——与项目投资决策密切相关的是企业总体战略和竞争战略企业战略一般包括三个层次，即企业总体战略、竞争战略和职能战略。

　　企业总体战略是确定企业的发展方向和目标，明确企业应进入或退出哪些领域，选择或放弃哪些业务。

　　企业竞争战略是确定开发哪些产品，进入哪些市场，如何与竞争者展开有效竞争等。

　　企业职能战略研究企业的营销、财务、人力资源和生产等不同职能部门如何组织，为企业总体战略服务的问题，包括研发战略、营销战略、生产战略、财务战略、人力资源战略等，是实现企业目标的途径和方法。

　　（一）企业总体战略：确定企业发展方向和目标。

　　1、稳定战略：又称防御型战略，是指限于经营环境和内部条件，企业基本保持在现有战略起点和范围的战略，包括无变化战略、利润战略等。

　　2、撤退战略：退却型战略，在没有发展或发展潜力很小的行业退出得战略，分紧缩战略、转向战略和放弃战略3、发展战略：又称进攻型战略、增长型战略，它是充分利用企业外部机会，挖掘企业内部优势资源，求得企业更高层次发展的战略。

　　对大多数企业而言，发展战略是基本的战略选择，包括新领域进入战略、一体化战略和多元化战略。发展战略实现方式有内部发展与外部发展两种途径，包括产品开发、直接投资、并购、战略联盟等方式。

　　（1）新领域进入战略：采取产业拓展或市场拓展战略，包括进入新的市场、行业。

　　（2）一体化战略：

　　①纵向一体化战略；

　　②横向一体化战略。

　　（3）多元化战略：

　　①相关多元化：以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或服务不同但相近的新产品或服务；

　　②不相关多元化：企业进入完全无关的行业。

　　（二）竞争战略：确定开发哪些产品、进入哪些市场，如何与竞争者有效竞争。

　　1、成本领先战略：企业通过扩大规模，最大限度降低成本，成为行业中成本领先者。

　　2、差别化战略：企业向市场提供的服务与众不同的产品或服务，以满足客户的不同需求，从而形成竞争力。包括：质量、销售服务、产品性能、品牌差别化战略。

　　3、重点集中战略：企业把经营重点放在特定目标市场上，为特定地区或消费群体提供特殊产品或服务三种基本战略的优势和劣势：成本领先战略 优势：对供应商有较强的讨价还价能力；同竞争对手相比，不易受较大买者和卖者的影响；可对潜在进入者形成成本障碍。劣势：技术进步使经验曲线优势丧失，并导致被竞争对手的模仿；容易忽视顾客的不同需求。

　　差别化战略 优势：品牌具有忠诚度，提高了买者对自己的依赖性，可减少替代品的威胁。

　　劣势：进入成熟期后受到模仿的威胁。

　　重点集中战略 优势：建立顾客忠诚度，并能对顾客需求作出反映，能在其所集中的市场中发挥自己的能力。

　　劣势：技术变革和顾客需求的变化带来威胁，导致失去顾客；成本相对要高。

　　（三）职能战略：研究企业的营销、财务、人力资源和生产职能部门如何组织，为企业总体战略服务的问题，包括研发战略、营销战略、生产战略、财务战略、人力资源战略。是实现企业目标的途径和方法。

　　第二节 产品生命周期

　　一、产品生命周期：一种产品从发明到推广、应用、普及、衰退的过程。投资应分析产品的市场发展前景。

　　二、特点：

　　1、导入期：产品逐步被市场认同和接受，行业开始形成并初具规模。需付出极大的代价培育市场，完善产品。企业可能会在行业中树立先入优势。

　　2、成长期：产品市场需求急剧膨胀，行业内企业数量迅速增加，行业在经济结构中地位提高，产品质量提高，成本下降。此时是进入该行业的理想时机。

　　3、成熟期：产品定型，技术成熟，成本下降，利润水平高。需求逐渐满足，行业增长速度减慢，市场竞争激烈，企业进入门槛高。除非有强大资金和技术实力，难以成功。

　　4、衰退期：市场迅速萎缩，企业所提供的产品无差异，不宜进入。

　　识别产品生命周期具体阶段因素：市场需求变化、生产规模、产品质量、消费者认知程度、市场结构三、策略：市场营销、生产经营、财务、人力资源、研发策略。

　　第三节 竞争能力分析一、行业竞争结构分析1、行业竞争结构典型的行业市场竞争格局完全垄断：前5名企业市场份额82， 8， 5， 3， 2.第一名的市场份额超过74%，处于完全垄断位置，这个市场相对稳定。

　　绝对垄断：45，20，15，15，4，1.第一名的市场份额超过42%，且大于第二名的1.7倍，第一名处于市场领先地位，并有独占的优势。第二、第三名的市场份额比率小于1.7%，第二名受到第一和第三名的强大挤压。

　　双头垄断：40， 34， 12， 8， 5， 1.前二名市场占有率大于74%，二者份额比率在1.7以内，第二名有超越第一名的可能。前两者存在战略联盟的可能，从而淘汰更多的弱小企业。

　　相对垄断：35，25，20，10，6，4.前三名的市场占有率大于74%，且三者份额比率在1.7以内，主要竞争将发生在前三名之间。其他企业将受到前三者的强大竞争压力。

　　分散竞争：22，18，16，15，14，14.第一名的市场占有率小于26%，各企业份额比率均在1.7以内，市场竞争异常激烈，各企业位置变化可能性很大。

　　2、行业竞争结构分析模型 简释五力分析——供应商和购买者讨价还价视为纵向竞争（1）行业新进入者威胁：挤占现有企业市场份额，或行业资源供应竞争。取决于行业进入障碍和现有企业反击策略（2）供货商讨价还价能力：取决于本企业的部件或原材料产品占买方成本比例、买方联合、本企业与买方战略合作。影响因素：供货商数量、品牌、产品特色和价格，企业在供货商的战略地位，供货商间关系，供货商间转移成本。

　　（3）替代品威胁：替代品在价格上的竞争力、质量和性能的满意度、客户转向替代品的难易程度。

　　（4）现有企业的竞争：行业内竞争者数量，均衡程度、增长速度、固定成本比例、产品或服务差异化程度、退出壁垒，竞争者战略、对风险态度、核心竞争力。 ——最重要的竞争力量

　　（5）客户讨价还价能力：取决于客户集中程度、产品市场集中程度、客户垂直整合能力、客户对产品了解、市场供求。

　　3、行业吸引力：是企业进行行业比较和选择的价值标准，也称为行业价值。行业吸引力取决于行业的发展潜力、平均盈利水平等因素，同时也取决于行业的竞争结构。

　　行业吸引力分析：在行业特征分析和主要机会、威胁分析的基础上，找出关键性的行业因素。影响因素：市场规模、增长率、竞争强度、技术要求、周期性、规模经济、资金需求、环境影响、社会政治法律因素。

　　行业吸引力的大小应该把行业本身的特征和宏观环境的变化带来的主要机会和威胁结合起来进行评价，才能真正作为企业战略选择的依据。

　　二、企业竞争能力分析：基于企业内部要素分析评价，取决于行业结构和企业相对市场地位。

　　因素：

　　①企业战略对市场位置的影响；

　　②在竞争关键因素及竞争强势和资源能力指标上，企业与关键竞争对手的比较；

　　③企业相对竞争对手所处地位；

　　④企业对抗竞争对手、巩固市场地位的能力。

　　分析工具：竞争态势矩阵、企业价值链分析、战略成本分析。

　　1、企业竞争地位评价指标：成本、产品质量、客户服务、顾客满意度、财务资源、技术技能、新产品研发周期，拥有对竞争有重要意义的资源和能力。

　　2、竞争态势矩阵CPM：是通过行业内关键战略因素的评价比较，分析企业的主要竞争对手及相对于企业的战略地位所面临的机会与风险大小，为企业制定战略提供的一种竞争优势分析工具。

　　分析步骤：

　　①确定行业关键战略因素（市场份额、生产规模、设备能力、研发水平、财务状况、管理水平、成本优势6-18个变量）；

　　②权重；

　　③筛选出关键竞争对手，按指标对企业评分；

　　④加权评分值；

　　⑤比较。

　　3、核心竞争力：核心竞争力是一家企业在竞争中比其他企业拥有更具有优势的关键资源、知识或能力，它具有竞争对手难以模仿、不可移植，也不随员工的离开而流失等特点。

　　核心竞争力可是完成某项业务所需要的优秀技能、技术诀窍或企业的知识管理体系，也可是那些能够产生很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的组合。不同的企业所表现出来的核心竞争力是多种多样的。

　　意义：能给公司带来宝贵竞争价值的能力、成为公司战略基石的潜力、能为公司带来某种竞争优势。

　　竞争成功关键因素：是指影响企业在市场上盈利能力的主要因素，是企业在特定市场获利必须拥有的技能、条件或资产。它们可能是产品价格优势、产品性能优势，或是一种资本结构和消费组合，也可以是企业纵向一体化的行业结构。 不同的产业，成功因素不同，常见的行业成功关键因素的类型如下：

　　（1）技术类行业：科研专家、工艺创新能力、产品创新能力、既定技术应用能力、网络营销能力。

　　（2）制造类行业：低生产成本（获得规模经济、取得经验曲线效应）、固定资产高能力利用率、劳工技能高、低成本产品设计、低成本场址。

　　（3）资源加工类行业：自然资源的控制能力、财务融资能力、成本控制能力。

　　（4）日用消费品制造行业：品质管理、品牌建设、成本控制和销售网络。

　　（5）分销类行业：批发网/特约经销商网、公司控制的零售点、拥有自己的分销渠道、低成本、快速配送。

　　（6）服务类行业：有利的公司形象/声誉、低成本、便利的设施选址、礼貌的员工、融资能力。

　　第四节 企业外部环境分析

　　外部环境对企业的影响：行业边界的变化、客户行为的变化、供应商的变化、替代品。

　　一、企业外部环境分析PEST

　　 1、政治法律环境：国家或地区的政治制度、行政体制、法律法规，政治团体态度，社会重大政治事件。

　　对企业的影响特点：直接性、难预测性、不可控制性。 ——影响企业长期的投资行为2、经济环境：构成企业生存和发展的社会经济状况和国际经济政策。

　　构成：社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策。

　　3、社会自然环境：社会环境：企业所处的社会结构、风俗习惯、宗教信仰、价值取向、生活方式、文化传统、人口状况、教育程度。自然环境：企业所处的自然资源和生态环境（土地、生物、矿产、能源、水）

　　4、技术环境分析：分析本企业产品有关的科学技术的现有水平、发展趋势及发展速度，跟踪掌握新的技术、材料、工艺、设备，分析对产品生命周期、生产成本及竞争格局的影响。

　　二、企业外部因素评价矩阵EFEM：是对企业的关键外部因素进行分析和评价常用的分析方法。其程序是：

　　（1）列出企业面临的外部环境中的关键因素，包括企业面临的机会和威胁。

　　（2）对每一因素赋予一定的权重（0-1，表示重要性程度），全部因素权重合计为 1.

　　（3）对企业对每一因素的有效反应程度进行打分，分值范围为1-5.其中1分表示很差，2分表示较差，3分表示一般，4分表示反应较好，5分表示反应很好。它反应了企业的严重威胁、一般威胁、无威胁亦无机会、一般机会或主要机会。

　　（4）将全部因素加权求和，以得到综合得分。

　　第五节 SWOT分析

　　SWOT分析：即优势、劣势、机会和威胁分析，它是基于企业自身的实力，对比竞争对手，并分析企业外部环境变化影响可能对企业带来的机会与企业面临的挑战，进而制定企业最佳战略的方法。

　　企业外部环境评价矩阵和内部要素评价矩阵构成了SWOT分析的方法基础。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。

　　一、SW分析：竞争优势是企业超越对手、实现企业目标（盈利、增长、市场份额）的能力。

　　影响企业竞争优势的持续时间的关键因素：建立优势需要的时间、获得优势大小、竞争对手反应时间企业内部因素表现在研发能力、资金实力、生产设备、工艺水平、产品性能和质量、销售网络、管理能力。采用企业内部因素评价矩阵IFE，加权计算，定量分析企业优劣势 -5-5.二、机会与威胁分析 ——企业外部评价矩阵

　　1、环境威胁：新产品替代、销售商拖延结款、竞争对手结盟、市场成长放缓、供应商讨价还价能力增强机会 5

　　2、环境机会：政策支持、技术进步、供应商良好关系、银行信贷支持三、企业战略选择-5 扭转性战略 增长性战略 5劣势 防御性战略 多元化战略 优势威胁 -5根据企业优势劣势分析和机会威胁分析，可以画出SWOT分析图，并据此制定企业相应所需采取的策略。

　　SWOT分析图四个象限战略选择？

　　SWOT分析图划分为四个象限，根据企业所有的不同位置，应采取不同的战略。SWOT分析图提供了4种战略选择。在右上角的企业拥有强大的内部优势和众多的机会，企业应采取增加投资、扩大生产、提高生产占有率的增长性战略。在右下角的企业尽管具有较大的内部优势，但必须面临严峻的外部挑战，应利用企业自身优势，开展多元化经营，避免或降低外部威胁的打击，分散风险，寻找新的发展机会。处于左上角的企业，面临外部机会，但自身内部缺乏条件，应采取扭转性战略，改变企业内部的不利条件。处于左下角的企业既面临外部威胁，自身条件也存在问题，应采取防御性战略，避开威胁，消除劣势。

　　第六节 企业投资组合分析——矩阵分析方法明星业务 问题业务金牛业务 瘦狗业务一、波士顿矩阵（成长-份额矩阵、产品结构分析法）：它以企业经营的全部产品或业务的组合为研究对象，分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题，寻求企业资源的最佳组合。

　　1、横坐标表示企业相对市场占有率，与最大竞争对手市场份额比率，以1为界限；纵坐标表示企业所在行业成长性，表示该行业过去2年和今后2年平均市场销售增长速度，以10%为界限。

　　a.明星 业务 处于第一象限，产品的市场相对占有率和行业增长率都较高，被形象地称为明星产品。这类产品或业务既有发展潜力，企业又具有竞争力，是高速成长市场中的领先者，行业处于生命周期中的成长期，应是企业重点发展的业务或产品，采取追加投资，扩大业务的策略。

　　b.金牛 业务 处于第二象限，产品的市场相对占有率较高，但行业成长率较低，行业可能处于生命周期中的成熟期，企业生产规模较大，能够带来大量稳定的现金收益，被形象地称为金牛业务。企业通常以金牛业务，支持明星业务、问题业务或瘦狗业务。企业的策略是维持其稳定生产，不再追加投资，以便尽可能地回收资金，获取利润。

　　c.瘦狗 业务 处于第三象限，产品的市场相对占有率较低，同时行业成长率也较低，行业可能处于生命周期中的成熟期或衰退期，市场竞争激烈，企业获利能力差，不能成为利润源泉。如果业务能够经营并维持，则应缩小经营范围；如果企业亏损难以维继，则应采取措施，进行业务整合或退出经营。

　　d.问题 业务 处于第四象限，行业增长率较高，需要企业投入大量资金予以支持，但企业产品的市场相对占有率不高，不能给企业带来较高的资金回报。这类产品或业务有发展潜力，但要深入分析企业是否具有发展潜力和竞争力优势，决定是否追加投资，扩大企业市场份额。

　　2、波士顿矩阵战略应用？

　　波士顿矩阵将企业的不同业务组合到一个矩阵中，可以简单地分析企业在不同业务中的地位，从而针对企业的不同业务制定有效策略，集中企业资源，提高企业在有限领域的竞争能力。

　　企业可以采取三种不同的策略：

　　1.发展策略 采用这种策略的目的是扩大产品的市场份额，甚至不惜放弃近期利润来达到这一目标。这一策略特别适用于问题业务，如果它们要成为明星业务，其市场份额必须有较大的增长。发展策略也适用于明星业务。

　　2.稳定策略 采用这种策略的目的是为了保持产品的市场份额，增加短期现金收入。这一策略适用于金牛业务，因为这类产品能够为企业挣得大量的现金。稳定策略也适用于问题和瘦狗业务。

　　3.撤退策略 采用这种策略的目的在于出售或清理某些业务，以便把资源转移到更有潜力的领域。它适用于瘦狗和问题业务，这些业务常是亏损。

　成功路线：金牛→问题→明星→金牛业务； 失败路线：金牛→瘦狗业务；明星→问题→瘦狗业务二、通用矩阵：横坐标——企业实力1-5；纵坐标——行业吸引力1-5该矩阵的实质是把企业外部环境与企业内部实力归纳在一个矩阵内。圆圈的大小表示这些产品的总体市场规模，圆圈中的数字表示企业产品的绝对市场份额。建立通用矩阵，需要找出内部和外部因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。可以采用行业吸引力分析方法和企业内部评价矩阵，对市场吸引力和企业实力进行评价。

　　投资发展 快速扩张选择重点投资发展 扩张区别对待 维持选择重点投资发展 逐步扩张区别对待利用或退出 逐步退出区别对待 维持利用或退出 维持回收资金退出 快速退出

　　通用矩阵战略选择？

　　通用矩阵可以划分为三部分，9个方格。右下角的三个格子的产品吸引力很低，企业因此采取利用或退出战略，迅速获利，收回投资，放弃该业务。右上角到左下角对角线的三个格子的产品吸引力中等，企业可采取区别对待战略，适当盈利策略。左上角的三个格子上的产品最具有发展前途，企业应采取积极的投资发展战略、择优重点发展战略，扩大生产，增加盈利能力。

　　通用矩阵与波士顿矩阵的区别？

　　通用矩阵的纵坐标用行业吸引力代替了行业成长速度，横坐标用企业实力代替了相对市场份额。同时，通用矩阵针对波士顿矩阵坐标尺度过粗的缺陷，增加了中间等级。

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