工程项目组织与管理讲义（六）

　　第六讲

　　一、内容提要

　　1、项目管理组织的作用与构成；2、工程项目管理组织结构的确定；3、工程项目管理组织结构的基本形式。

　　二、重点、难点

　　（一）了解工程项目管理组织的作用与影响因素，项目管理组织体系的构成和技术支持。

　　（二）熟悉工程项目管理组织的基本原理，组织结构确定的依据与原则。

　　（三）掌握管理组织的建立步骤，工程项目管理组织结构的基本形式。

　　三、内容讲解

　　第五章工程项目管理组织

　　第一节项目管理组织的作用与构成

　　一、项目管理组织的作用与影响因素

　　（一）组织的含义

　　组织是管理的一项重要职能。通常认为组织有二个方面的含义：一是表现为组织形式，即按照一定的体制，对部门设置、层次划分及职责分工而构成的有机整体；二是表现为组织行为，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。不论是哪一种含义，其目的都是处理好人与人，人与事、物之间的关系。

　　例题1.关于组织含义的表述错误的一项为（）。

　　A.组织是管理的一项重要职能

　　B.通常认为组织有二个方面的含义，其一表现为组织形式，即按照一定的体制，对部门设置、层次划分及职责分工而构成的有机整体

　　C.二是表现为组织行为，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置

　　D.不论是哪一种含义，其目的都只是为了处理好人与人之间的关系（不全面）

　　答案：D.

　　（二）项目管理组织的作用

　　项目管理组织的作用从不同的角度分析可以有不同的认识。从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的根本作用是保证项目目标的实现。其作用主要体现在以下几个方面：

　　1.合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率

　　2.管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成

　　3.合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费

　　4.有利于项目工作的管理

　　5.有利于项目内外关系的协调

　　例题2.项目管理组织的作用主要体现在以下几个方面，其中正确的有（）。

　　A.合理的管理组织可以保证项目组织的质量。

　　B.管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成。

　　C.合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费。

　　D.在利于项目的工作管理。

　　E.有利于项目内外关系协调。

　　答案：B、C、D、E.

　　分析：A项应为：合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率。

　　（三）影响项目组织结构的因素

　　影响项目组织结构的因素主要有二大来源，一是来自项目管理组织外部，一是来自项目管理组织的内部。

　　1.来自项目管理组织外部的因素

　　在影响项目组织结构的众多因素中，来自项目承办单位外部的主要因素有：

　　（1）国际通行的项目管理方法与惯例。

　　（2）国家经济管理环境和与项目相关的管理制度。

　　（3）项目的经济合同关系与形式。

　　（4）项目管理的范围、以及项目的种类、规模、性质和影响力。

　　2.来自项目管理组织内部的因素来自项目承办公司的内部的主要因素有：

　　（1）公司的组织管理模式与制度。

　　（2）公司的项目管理方式。

　　（3）公司内领导层及各部门之间的运作方式。

　　（4）公司内对项目运作的理念与企业文化。

　　例题3.来自项目管理组织内部的主要因素的描述正确的有（）。

　　A.公司的组织管理模式与制度。

　　D，公司的项目管理方式。

　　C.公司内领导层及各部门之间的运作方式。

　　D.公司内对项目运作的理念与企业文化。

　　E.项目管理人员的素质，这也是影响项目组织结构的一个重要因素

　　答案：A、B、C、D.

　　二、项目管理组织体系的构成

　　项目管理组织体系包括直接管理项目和服务支持二个子系统，每个子系统又包含了承担相应的各项管理内容的组织单元。对于某一具体项目，其内容可能有所不同，有的往往将二个或几个方面合并到一个组织单元的职能中，有的只包括其中几个方面。对于工程咨询项目可能不包括营销管理。

　　（一）直接管理子系统

　　直接管理项目子系统主要是指在项目管理体系中直接负责项目实施与完成的有关项目业务部门。主要包括：综合管理；范围管理；质量管理；进度管理；费用管理；沟通管理；运营管理。

　　（二）服务支持子系统

　　项目服务支持子系统是指项目管理体系中为保证项目的完成在项目组织、人力资源配备、行政与后勤等方面提供服务与支持的部门单元。主要包括：人力资源管理；项目财务管理；行政与后勤管理；项目合同管理；项目信息管理。

　　工程项目直接管理子系统与服务支持子系统是紧密联系、相互依存、不可分割的。

　　三、工程项目管理组织的技术支持

　　对工程项目管理组织的技术支持包括来自项目公司内部和公司外部支持二方面，但不论哪一方面，对项目来说都可以认为是来自其外部，在这里我们统称之为社会支持。

　　（一）项目管理与社会技术支持的关系

　　1.项目管理组织内的资源来源于社会

　　2.充分利用社会的技术支持，有利于提高社会对工程项目的参与程度，有助于取得社会的理解和支持

　　3.项目的管理组织随着社会的变化而变化

　　4.合理利用社会的技术支持，有利于提高工程项目的整体水平，降低综合成本

　　（二）工程项目管理社会技术支持的种类

　　1.专业技术支持

　　2.管理技术支持

　　3.宏观知识支持

　　4.技术经济与财务分析的支持

　　5.法律、国际贸易等知识支持

　　例题4.下列关于工程项目管理社会技术支持的种类有（）。

　　A.专业技术的支持

　　B.管理技术支持

　　C.宏观知识支持

　　D.微观知识支持

　　E.法律、国际贸易等知识支持

　　答案：A、B、C、E.

　　（三）社会技术支持的管理

　　社会上的技术支持系统的管理是各式各样的，对于工程项目来说，主要采取以下形式：

　　1.专业机构的交流与联系

　　2.松散的专家网络

　　3.专家库系统

　　4.专家委员会

　　5.顾问体系

　　第二节工程项目管理组织结构的确定

　　一、工程项目管理组织的基本原理

　　（一）组织构成

　　在项目的组织构成方面，要注意把握二个关系：一是管理层次与管理跨度的关系；二是部门职能与部门划分的关系。

　　1.管理层次与管理跨度的关系

　　（1）管理层次。管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。

　　管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层。

　　（2）管理跨度。管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。

　　（3）管理层次与管理跨度的关系。一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。

　　2.部门职能与部门划分

　　（1）部门的划分。部门的划分是指在项目管理机构中设立多少部门和设立哪些部门。

　　（2）部门职能的确定。部门职能是指部门所应负责的工作与事务范围。

　　（3）部门职能与部门划分的关系。

　　容易理解，部门过多，每个部门的职能就会减少，部门少，每个部门的职能就可能会增加。

　　（二）组织活动原理

　　在研究项目组织活动的问题时要注意四个方面的问题：组织要素的有用性、要素相关性、要素的能动性和运动规律性。

　　1.组织要素的有用性

　　要素的有用性就是意味着组织内的要素都是有用的，但可能是有益的，也可能是有害的。

　　2.要素相关性

　　认识要素的相关性同时要求认识到组织的作用不是要素之间简单的作用之合。

　　3.要素的能动性

　　要素的能动性是指要素中人的作用是具有主观能动性的。

　　4.运动规律性

　　运动的规律性是指组织运动管理是有规律的，组织内各要素的运动与相互作用也是有规律的。

　　例题5.在研究项目组织活动的问题时要注意的问题不包括（）。

　　A.组织要素的有用性

　　B.要素的相关性

　　C.要素的灵活性（能动性）

　　D.运动规律性

　　答案：C.

　　二、组织结构确定的依据与原则

　　{一）管理组织结构确定的依据

　　1.项目自身的特点

　　2.承担项目公司的项目管理要求与管理水平

　　3.委托方的要求

　　4.项目的资源情况

　　5.国家的有关法规

　　例题6.管理组织结构确定的依据有（）。

　　A.项目自身的特点

　　B.承担项目公司的项目管理要求与管理水平

　　C.被委托方的要求

　　D.项目的资源情况

　　E.国家的有关法规，国家对项目的有关管理规定有时对项目的组织形式也会产生一定的影响

　　答案：A、B、D、E.

　　（二）管理组织结构确定的原则

　　1.工作整体效率原则

　　2.用户至上原则

　　3.权职一致原则

　　4.协作与分工统一的原则

　　5.跨度与层次合理的原则

　　6.具体灵活的原则

　　三、管理组织的建立步骤

　　1.确定合理的项目目标

　　2.确定项目工作内容

　　3.确定组织目标和组织工作内容

　　这一阶段首先要明确的是：在项目工作内容中，哪些是项目组织的工作内容。

　　4.组织结构设计

　　5.工作岗位与工作职责确定

　　6.人员配置

　　7.工作流程与信息流程

　　8.制定考核标准

　　例题7.关于管理组织的建立步骤的表述正确的有（）。

　　A.确定合理的项目目标B.确定项目工作内容C.确定组织目标和组织工作内容D.确定项目的资源情况E.组织结构设计

　　答案：A、B、C、E.

　　第三节工程项目管理组织结构的基本形式

　　由于项目执行过程中同公司管理一样，往往也涉及技术、财务、行政等相关方面的工作，特别是有的项目本身就是以一新公司的模式运作的，即所谓项目公司。

　　一、职能式

　　（一）职能式的组织形式

　　职能式是目前国内咨询公司在咨询项目中应用最为广泛的一种模式，通常由公司按不同行业分成各项目部，项目部内又分成专业处，公司的咨询项目按专业不同分给相对应的专业部门和专业处来完成。

　　职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项目组织形式。职能式项目管理组织模式有二种表现形式。一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。

　　职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下项目团队成员主要是由该职能部门人员组成。

　　（二）职能式组织结构的优点

　　（1）项目团队中各成员无后顾之忧。

　　（2）各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。

　　（3）当项目全部由某一职能部门负责时，在项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。

　　（4）项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于提高项目的专业技术问题的解决水平。

　　（5）有利于公司项目发展与管理的连续性。

　　例题8.有关职能式组织结构的优点的表述中，正确的有（）。

　　A.项目团队中各成员有一定的紧迫感，以便积极而努力的投人工作

　　B.各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充

　　C.当项目全部由某一职能部门负责时，在项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性

　　D.项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于提高项目的专业技术问题的解决水平

　　E.有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目管理不会因项目团队成员的流失而有过大的影响

　　答案：B、C、D、E.

　　（三）职能式组织结构的缺点

　　（1）项目管理没有正式的权威性。

　　（2）项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。

　　（3）对于参与多个项目的职能部门，特别是具体到个人来说，不容易安排好在各项目之间投入力量的比例。

　　（4）不利于不同职能部门的团队成员之间的交流。

　　（5）项目的发展空间容易受到限制。

　　二、项目式

　　（一）项目式的组织形式

　　项目式管理组织形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目的主要工作的一种组织管理模式。项目的具体工作则主要由项目团队负责。项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。

　　（二）项目式组织结构的优点

　　（1）项目经理是真正意义上的项目负责人。

　　（2）团队成员工作目标比较单一。

　　（3）项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度响应速度变得快捷起来。

　　（4）项目管理指令一致。命令主要来自项目经理，团队成员避免了多头领导，无所适从的情况。

　　（5）项目管理相对简单，使项目费用、质量及进度等控制更加容易进行。

　　（6）项目团队内部容易沟通。

　　（7）当项目需要长期工作时，在项目团队的基础上容易形成一个新的职能部门。

　　例题9.项目式管理组织结构的优点有（）。

　　A.　项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素，因而是真正意义上的项目负责人

　　B.团队成员工作目标多元化，这样有利于团队精神的形成和发挥

　　C.项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度响应速度变得快捷起来

　　D.项目管理指令一致。命令主要来自项目经理，团队成员避免了多头领导，无所适从的情况

　　E.项目管理相对简单，使项目费用、质量及进度等控制更加容易进行

　　答案：A、C、D、E.

　　（三）项目式组织结构的缺点

　　（1）容易出现配置重复，资源浪费的问题。

　　（2）项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。

　　（3）项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够，和交流不充分的问题。

　　（4）项目团队成员在项目后期没有归属感。

　　（5）由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现“屯积”的思想，造成资源浪费；同时，各职能部门考虑其相对独立性，对其资源的支持会有所保留。

　　三、矩阵式

　　（一）矩阵式的组织形式

　　为解决职能式组织结构与项目式组织结构的不足，发挥它们的长处，人们设计出了介于职能式与项目式组织结构之间的一种项目管理组织模式，即矩阵式组织。矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员的工作在项目工作期间，项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的，半松散的组织形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。

　　根据项目团队中的情况，矩阵式项目组织结构又可分成弱矩阵式结构、强矩阵式结构和平衡矩阵式结构三种形式。

　　1.弱矩阵式项目管理组织结构

　　一般是指在项目团队中没有一个明确的项目经理，只有一个协调员负责协调工作。团队各成员之间按照各自职能部门所对应的任务，相互协调进行工作。实际上在这种模式下，相当多的项目经理职能由职能部门负责人分担了。

　　2.强矩阵式项目管理组织结构

　　这种模式下的主要特点是，有一个专职的项目经理负责项目的管理与运行工作，项目经理往往来自于公司的专门项目管理部门。项目经理在与上级沟通往往通过其所在的项目管理部门负责人进行。

　　3.平衡矩阵式项目管理组织结构

　　这种组织结构形式是介于强矩阵式项目管理组织结构与弱矩阵式项目管理组织结构二者之间的一种形式。主要特点是项目经理是由一职能部门中的团队成员担任，其工作除项目的管理工作外，还可能负责本部门承担的相应的项目中的任务。此时的项目经理与上级沟通时不得不在其职能部门的负责人与公司领导之间做出平衡与调整。

　　（二）矩阵式组织结构的优点

　　很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点：

　　（1）团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作。

　　（2）团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作分心。

　　（3）各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。

　　（4）提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。

　　（5）相对项目式组织结构来说，可在一定程度上避免资源的屯积与浪费。

　　（6）在强矩阵式模式中，由于项目经理来自于公司的项目管理部门，可使项目运行符合公司的有关规定，不易出现矛盾。

　　（三）矩阵式组织结构的缺点

　　虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一些不足，主要有：

　　1.项目管理权力平衡困难

　　2.信息回路比较复杂

　　3.项目成员处于多头领导状态

　　例题10.矩阵式组织结构的缺点的表述中，错误的一项为（）。

　　A.项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的

　　D.信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，即要在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进行，所以易出现交流、沟通不够的问题

　　C.项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受二个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，容易造成指令矛盾，行动无所适从的问题

　　D.项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍（项目式的缺点）

　　答案：D.

　　四、复合式

　　（一）复合式的组织形式

　　所谓复合式项目组织结构有二种含义：一是指在公司的项目组织形式中有职能式、项目式或矩阵式二种以上的组织形式；二是指在一个项目的组织形式中包含上述二种结构以上的模式，例如在职能式项目组织结构的子项目采取项目式组织结构等。

　　（二）复合式组织结构的优缺点

　　复合式项目组织结构的最大特点是方式灵活，公司可根据具体项目与公司的情况确定项目管理的组织形式，而不受现有模式的限制，因而在发挥项目优势与人力资源优势等方面具有方便灵活的特点。

　　与此同时，复合式组织结构也因此产生一些不足，即在公司的项目管理方面容易造成管理混乱，项目的信息流、项目的沟通容易产生障碍，公司的项目管理制度不易较好地贯彻执行。

　　五、项目管理组织结构的变化与组织结构的优化

　　（一）项目管理组织结构的变化

　　根据国际上项目管理资料的介绍，项目组织结构形式与项目各类人员的情况相互关系可以用下表的形式反映出来。

　　（二）项目管理组织结构的调整优化

　　1.管理组织结构调整优化的原因

　　（1）项目主客观条件发生变化。

　　（2）项目正常运行本身使项目管理的内容出现改变。

　　（3）实践证明原组织结构方案不适合项目的开展。

　　2.各类组织形式的适合条件

　　不同类型的项目组织结构形式适合不同类型的项目。一般地，小型、时间短、专业面窄的项目适宜采用职能式组织形式，而工作周期长，专业复杂或比较特殊的项目，投资或工程量较大的工程项目适宜采用强矩阵式或项目式的组织形式。因此在项目的组织设计中要根据项目的具体情况来决定项目的组织形式。如果项目在最初的组织设计时并没有依据项目的特点而进行组织形式设计，那么就必须进行组织形式的调整。

　　3.项目组织再造原则与方法

　　（1）尽可能保持项目工作的连续性。（2）避免因人调整组织设置。（3）维护客户利益。（4）处理好调整的时机问题。（5）新组织一定要克服原组织下需解决的问题。

　　例题11.项目组织再造的原则与方法有（）。

　　A.尽可能保持项目工作的连续性

　　B.避免因人调整组织设置

　　C.维护客户利益

　　D.处理好调整的时机问题

　　E.新组织不一定要克服原组织下需解决的问题，应面向新问题

　　答案：A、B、C、D.

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