ERP招标实战经验谈（二）

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　　上期讲到，民营汽车零部件企业顺腾(化名)公司准备实施ERP，项目经理兼信息部经理老黄亲自操刀，启动招标程序，初步选出了V、Q、I、U、D五家供应商，经过调研、演示、评价几个阶段，将进入下一轮选型。

　　1 前三甲晋级泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　只有站在客户立场想问题的厂商，才能赢得客户信任。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　老黄有几天在外出差，小王打电话告诉他，Q公司换客户经理了，原来跟这个单的客户经理要辞职了。果真，没过两天，新接手的客户经理打电话说来拜访老黄，以前的客户经理是个女的，现在换成了个男的。老黄寻思着，干嘛这个时候换客户经理，是真辞职，还是换个更厉害的接着忽悠?小王还转达Q公司想把他们的产品演示放在最后，老黄说: “各家演示时间是统一安排的，而不是他们想什么时候就什么时候，我们要有主体意识，况且产品演示是在需求调研过去一个月以后，Q公司没有理由说准备时间不够。”项目经理博客

　　Q公司客户经理在产品演示前一天，没有预约就来到顺腾。老黄最烦别人逼迫他去做一些事情，于是让小王去接待，自己只是在快下班时才去打了个招呼。老黄认为，客户不能被供应商牵着鼻子走，在签约前对方都这么牛气，难受的日子还在后头呢。业内有句流行语: “ERP厂家一流人才在销售，二流人才在实施，三流人才在服务。”做项目这么久，老黄见过不同类型的销售，一类是简单的推销+忽悠，一类是比较老道的做业务出身的销售。老黄觉得真诚是相互的，只有站在客户立场想问题，才能建立良好的关系，正所谓做生意就是做关系，卖产品就是卖自己。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　在第一轮的选型中，重点考察的是供应商的基本面和产品面，总体来说，I公司是技术型公司，市场宣传较少，由原厂实施，人员少而专。其优势是产品功能强大，技术架构(基于同一SOA平台的组件技术)先进，拥有完整、集成的产品体系。U公司是本土ERP领导厂商，资本雄厚、渠道广、客户多，研发和市场舍得投入，产品通用性功能好，符合中国商务环境及操作习惯，但行业侧重不明显。Q公司广泛参与国际汽车行业组织，在汽配行业经验丰富，积累了大量客户，但技术不够开放，开发维护人员难找，更致命的是产品不支持实际成本计算，产品线不够完整。D公司专注制造业，产品功能简单实用又不失灵活，产品线齐全，性价比高。V公司产品线完整，产品功能全面、简单易用，价格合理和能快速上线是其优势。各家都非常关心自己的得分，纷纷打电话询问，就像一开始都很关心项目预算一样，老黄淡淡地回复，产品功能评分只是一个方面，还要经过综合平衡，最后谁能进入下一轮由老板说了算。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　老黄加了几天班，写了各家的产品对比分析报告，又召集总经办、各位经理和项目组成员开会，对上一阶段的选型工作进行总结和通报。之后，大家分别对每个供应商进行了点评和投票，从评分和投票结果上看，进入前三甲的供应商是I公司、D公司、V公司。

　　2 内部困扰

　　企业要有主体意识，内部达成共识是前提。像老黄这种“空降兵”遇到的困惑，以及变革思维与企业文化惯性的冲突，是暗藏在很多企业中的信息化“绊脚石”。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　从五家里面选三家供应商进入下一轮的实施服务陈述及初步报价，远没有当初想象的那么简单。对I公司和D公司，大家意见比较一致，分歧就出在V公司和Q公司上。小王力荐Q公司，但Q公司在产品演示时表现得非常糟糕，若不是他们的首席顾问在旁边打圆场，演示几乎进行不下去，另外，产品功能有几个致命的缺点。老黄心里明白，Q公司和小王相识已久，他们将宝押在小王身上，自选型开始Q公司的人员从来没有主动和老黄联系过，连邮件也是直接发给小王，连抄送给老黄都没有。老黄找小王谈过，后来Q公司主动给老黄打电话了，老黄知道小王和他们通气了。再后来，Q公司发邮件通常是直接群发给项目组以及公司领导，按理说小王和老黄才是内外联络人，很明显，Q公司已经很清楚顺腾内部的人事和联络方式了。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　产品对比分析报告给了老板后杳无音信，老黄先找自己的直接上司--常务副总沟通，但常务副总太忙，每天找他签字的人都排起长龙，约他就像挂专家门诊。老黄又多次跟他的秘书约时间，也都因为种种原因爽约。老黄又去找常务副总的哥哥--总经理，也没有得到明确的答复，只是说不管最终选谁，都希望它能够拥有其他几家的优点，言下之意就是: 别人没有的功能，这家要有，别人有的功能，这家要更好。老黄心里苦笑，谁都想花最少的钱办最好的事，但一分价钱一分货，ERP同样没有完美的，只有相对更合适的。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　老板太忙，忙得没时间管项目，但也不授权，也许是怕授权而失去控制。产品演示和项目组会议，老板不参加，也就不了解，不了解也就不拍板，不拍板下一步工作如何去推?老黄一筹莫展。为了让老板拍板，很多时候，老黄不得不把前期工作的来龙去脉重新给老板讲一遍，甚至这些工作要重新来过，这样很累，效率也低。他不只从一个人那里听说，顺腾上ERP的真正动机是为了申报高新技术企业，拿到政府的资金扶持。老黄知道，民营企业朝令夕改是常事，特别是在目前全球金融危机冲击下，很可能会取消或推迟投资信息化项目，也许是老板不好明说; 但从另一个方面讲，危机也意味着机会，这个时候生产任务不忙，问题浮出水面，正是修炼内功、夯实基础、完善管理的绝佳时机。pmp

　　金融危机对汽车行业的冲击已经产生了连锁反应，顺腾的订单比前几个月少了几乎一半，不少设备闲置、工人放假，就连管理人员，公司也提出精简计划。有的人主动另谋高就，项目组的小石就是其中之一。项目组关键人员的流失是造成项目风险的重要因素，需要赶快找一个合适的人补充到项目组中。小王推荐小熊，后来老黄才知道小熊原来是小王的老乡。老黄想起项目组成员是在他来之前，由小王牵头组建的; 想起小王第一次对他表示不满是因为他和小石走得太近，而老黄当时并未注意到小王和小石宿怨已久。如果系统没选好，使用部门必然怨声载道，如果项目失败，自己这个项目经理无疑是罪魁祸首。老黄深知，这个项目对供应商来说不过是一个单的得失，而对顺腾来说则影响深远，风险控制至关重要，项目成功才是硬道理。但成功需要天时、地利、人和，目前，好像这三点都有问题。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　种种事实证明，信息化建设并不是纯技术性工作，人际关系、组织结构都是需要梳理的，只有排除内部困扰，才能清除信息化绊脚石。泛普软件-建筑工程项目管理系统文章

　　3 取经之道泛普软件-建筑工程项目管理系统