国有施工企业改制的探索与思考

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　　社会主义市场经济体制的初步确立与《公司法》的颁布实施，使得国有企业建立现代企业制度工作在全国范围内蓬勃展开。有资料表明：全国范围内已有69％以上的国有制造业企业已完成现代企业制度的改制，成为市场经济竞争中规范的有限责任主体。而施工企业，尤其是国有大型施工企业，却因众多历史原因，改革迟缓，力度不大。有少数国有大型施工企业在多元化经营热潮中，由于缺乏明晰的经营战略和产权虚置等，背上了庞大的投资损失或潜亏的包袱，使企业改制步履艰难。

　　一、尽快完成国有施工企业有限责任主体的改制是不可退却的抉择

　　随着我国WTO的加入、众多民营企业的崛起和国内证券基金资本市场的发展，正把国内建筑市场逐步国际化，国有施工企业尤其是作为主要承建制造业项目的中冶集团各成员施工单位，以完成固定资产投资为主的定位面临更多的市场风险。尽快改造成为合格的有限责任公司，完成现代企业制度改制工作，明确自身在市场交易中的法律责任，尽快把中冶集团各成员单位从符合《全民所有制工业企业法》的无限责任的企业人改造成为符合《公司法》的责任明确界定的企业人，显得尤为迫切。只有用改革的办法才能解决那些困扰企业久拖不决的问题。

　　诺贝尔经济学奖获得者科斯指出，“企业因为内化市场交易，降低提供满足人们需求的产品的成本而存在。”受节约交易成本的驱动，必须有法律格式的明确所有人，才能确定交易的界线，并使其法律格式化——成为企业的严格责任界限，企业因此也成为负责任的法律化的市场主体——合格的市场主体。也只有明确法律格式化的企业界线，企业才能生存和发展，而不会成为无限扩张的社会组织或一级低效空耗的“政府”。因此，国有施工企业必须尽快明确其法律意义上的界线，才能真正成为市场交易的主体。

　　建筑业企业资质标准的颁发就是国家籍市场准人的杀手锏，为施工企业适应人世需要的强身健骨的猛药，又是从网络办公系统体制上、经营机制上，根本解决国有施工企业长期困扰，主辅不分、两层不分离之顽症，为国有施工企业提供从产权结构上、资产结构上、组织结构上改革的契机和动力。

　　二、切实具体的改制目标是成功建立现代企业制度的关键

　　《公司法》明确把现代企业制度特征界定为四句话，即：产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。结合国有施工企业的现状，必须对企业的资产形态、传统的管理体制甚至历史源由，涉及到人、财、物生产要素要逐个分析、甄别，才能提出符合其本质特征的具体目标，才能在改制过程中做到改制与转机同步进行。结合宝冶公司实际，我们把改制目标设定为：

　　1、以工程施工总承包为核心主业，具备较强的竞争能力。

　　2、资产结构合理，中冶控股，充分吸收社会参股。要求：资产负债率≤60%，对外投资比例≤40%，中冶集团股权比例≤60%。

　　3、主辅分流，两层分离。

　　4、社会职能稳妥分流，职工合理安排。

　　三、妥善处理好改制中的几个关系

　　1、改制目标与企业成本承受能力。改制要通过清理人、财、物生产要素，剔除不良品质，达到优化资产质量；改善管理体制，形成经营者自负责任，承担风险的经营机制。这就必然要将潜在亏损、潜在投资损失、潜在坏帐显化处理，发生庞大的改制即时成本；同时，分离社会职能、转换职工身份都要支付更多的费用；吸引社会资本充分参股，形成多元化的股权结构，也要发生即期费用，而且往往管理体制的改善程度和股权多元化程度越高，发生的当期成本则越高。因此，结合企业现状和同行业公司化企业的平均水平，统筹策划改制目标，根据企业可承受的成本原则，应当局部优化、阶段优化。决不可奢望通过改制解决企业因决策失误或管理不善带来的所有问题。但涉及到产权清晰的资本结构问题和员工身份转换的问题必须解决好。

　　2、企业层次与项目层次。工程施工总承包企业都必须建立起规范的项目管理体制。要围绕项目创效，全面落实项目经理质量、安全、进度、成本管理之责，取消企业层次对应职能部室建制和多专业、多工序的项目指挥机构，代之以资金、人力资源、技术支持、机械装备的服务、指导于项目，完善整个项目成本、进度、质量相平稳的运作预案，提出项目的成本降低、后期创效目标。同时，以这些资源的补偿、更新成本建立起企业经营运作全过程的监管机制和规避风险的预警机制，建立起要素服务为模式的扁平化管理机构，完善企业的营销管理和财务管理，合并或取消行政化的指挥部室。企业层次应围绕市场，研究市场需求，发觉潜在客户或客户潜在需求，开拓营销机遇，组合各种资源为客户提供满意的项目承包服务。为需求而扩大、改善、更新资源，在满足客户中发掘机遇，在项目中积累权益，在市场中发展企业，脱离项目层次的企业发展有可能重蹈投资热的覆辙。

　　3、主辅分离与主营突出。大多数国有施工企业，由于历史原因均积累了庞大的非经营性资产，效率低下，未能发挥效益，更没有形成辅业的市场环境。主辅分离实质上是业业分离。在改制过程中，对要分离的行业辅以政策性的支持，分离后的辅业转变为经营一体化的小主业，遵循其自身规律专业运作，依靠自主力量发展壮大。

　　4、员工持股与职工安置。员工持股既是留住人才的需要，更是使得员工成为企业内部出资购买人，使员工成为责任主体，健全法人治理结构，完善经营机制的需要，但绝不是全员持股或平均主义的股权激励。这样会形成大锅饭的资产纽带，而且不利于劳动力合理流动和优化配置。在理性消费已经来临的时代，员工持股也应当是一种员工投资购买本企业股票的理性决策行为，不应用强制的方式或奖金分配、福利分配的方式强迫员工购买，或鼓励、诱导员工购买。既是投资就必然要承担风险，分配或强制都不能避免风险的产生，也不能使员工做好承担风险的心理准备。按照国有股减持的思路，量化部分企业股权，运用期权支付的方式留住有用的人才，使之持股经营，形成经营者群体持股，稳步推进企业改制。采用即期出售，货币化支付方式，分流安置一批个人专长与企业发展无关的人员或者是曾经为企业发展致病、残人员，使得他们乐于分流，寻找新的适于个人的事业机遇或才老有所养。

　　四、统筹策划，稳步推进国有企业改制工作

　　企业改制是一项复杂的系统工程，涉及到企业的方方面面，对传统国有施工企业来说，还必须在维持正常生产经营活动、保证同业主已签订的合同正常履约条件下进行。因此，必须事先精心筹划、细致词研，制订出可操作的、细致的推进方案。方案的制订要立足于形式翻牌、重在建机转制。因此，应首先明确其经营业主，本着维护其应有的竞争能力，构划其经营机制，重塑管理体制。机制的筹划关键是以市场为导向，专业化组合人才、资产、技术等各种资源。优秀的人才、资产向有市场的项目、有市场的专业承包组织集中，才能焕发其竞争力。专业化经营是技术进步和扩大规模的保障，也是形成差异化，取得相对竞争主导地位的关键。

　　管理体制的调整势必带来人、财、物生产要素的划转，这种划转是以即期费用的发生为支撑，资产债务结构的即期平衡和预期分析成为资产结构调整的路径，也为社会投资者，包括职工个人对企业资本结构(股权结构)是控股、参与还是放弃提供了经济分析论证资料。良好的预期收益和资产的可变现性是社会机构投资者参股的动力。从机制重塑出发，调整资产结构及资本结构，充分吸收社会机构投资者，为股本多元化，顺利完成改机建制，实现真正意义上“第二次改制”奠定基础。

　　任何良好改制方案的实施都需要全体员工取得共识，达成一致的推进思路和推进措施，才能稳步付诸实施。让员工思考、充分参与，给员工以选择的机会，让他们做出理性的抉择，才能稳步把国有施工企业真正塑造成具备竞争能力的有限责任的国际、国内工程承包商。