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项目经理怎么知道每天该干什么
神州数码 软件服务本部 潘东
[内容提要]2004年神州数码在西安建立了软件开发基地,随着基地规模的不断扩张,大批新任的项目经理感觉管理工作繁杂,流程规范众多,经常是“一头雾水”、“无所适从”。问题的原因之一,是因为项目经理是个综合性很强的岗位,需要参与很多管理过程。为此,我们以项目经理为“中心”对流程进行了梳理,整理出了一本《项目经理手册》,使得项目经理的工作条理清晰,显著提高了流程“落地”的效果。
1 规模快速扩张时遇到的问题
2004年开始神州数码在西安建立软件开发基地,到07年时已经接近千人,成熟度达到了CMMI4,70%以上的金融软件开发任务也成功地转移到了西安基地。
但随着规模的快速增长,也出现了一个问题:尽管有明确的流程和规范,大批新任项目经理在执行时却不断出现错误和遗漏,过程逐渐“走形”,规范慢慢“退化”!而且,虽经不断提醒,甚至采取严厉的惩罚措施,仍没有好转的迹象。
“新项目经理”的不胜任,同时造成“老项目经理”的严重短缺,一时间合格的项目经理成了继续扩展的重要的瓶颈。
2 项目经理是怎么说的?
怎么解决这个问题呢?“解铃还须系铃人”,最直接的办法就是听听项目经理的意见。于是,管理团队多次与项目经理开会、沟通和访谈,就想弄清一个问题:为什么总是出现错误和遗漏?项目经理反馈了各种各样的原因,集中在以下几个方面:
a管理头绪多,弄不清什么时候该干什么;
b流程太多了!常用的还能弄清楚,不常用的很不熟悉,要用时找不着;
c有些流程只规定了怎么做,但没规定该什么时候做,不知道与日常工作什么关系;
d一遇到突发事件就比较慌乱,忘记了必须要作的事情;
听了这些意见,我也从项目经理的角度看了一下他们所需要面对的流程和规范,发现数量确实比较大,但这是因为项目经理岗位的综合性强所决定的客观事实。但同时也发现,过程文档的结构和流程定义的方式不利于指导项目经理的工作:流程定义一般是将“某件事情分一二三四五步,其中有ABCD四个角色,每个角色的职责是什么”。从流程制定者角度看,这样的文档结构非常清楚。但对于项目经理这种要参与很多流程角色来说,要从“堆积如山”的流程中“挑出自己的职责”,并且弄清该什么时候去做,的确不是件容易的事。特别是那些新上任的项目经理,为此经常感觉“一头雾水”、“无所适从”也就可以理解了。
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