阅读时间:5 分钟 
浏览量:次
项目部每到结算节点，最怕的不是账算不平，是钱付出去了活没收回来。一边是分包催款堵门，一边是甲方结算迟迟不批，夹在中间两头受气。想把资金安全关把牢，重点不在账本上那串数字，在付款节奏和结算依据的咬合度。
一、结算单签字那一下你留退路了吗?
上个月老张那个项目，对下结算单都签完字了，分包突然拿着一张洽商单来找补两万三的机械台班费。翻合同一看，当初结算单上只签了总价，没备注"含所有机械费"，让人钻了空子。
这事在财务岗经常碰上。签字那一下痛快了，后面扯皮的事全堆到你桌上。分包老板精得很，结算单上能含糊的地方绝不含糊，你漏一句"含全部费用"，他就敢翻出半年前的签证来找你要钱。
我现在的习惯是，每份对下结算单经手时，必须核对三样东西：合同约定的结算范围划了没、变更洽商是否已闭合、扣款项列清楚了没。缺一样都不往项目经理那送。特别是扣款，临设拆除没清干净扣多少、质保期内返修扣多少，必须白纸黑字写在结算单备注栏，不写上去就是日后坏账的源头。
对上结算也一样，甲方那边批得慢，往往是因为过程资料不闭环。我们项目上每月25号固定把已完工程量确认单、隐蔽验收记录、材料进场复验报告归拢一份，装订成册送到甲方成本部签字。你让他每个月画个押，最后结算时他翻不出旧账来卡你。这活看着琐碎，但比最后扯三个月皮强得多。
结算管理说到底，不是算账的技术活，是堵漏的经验活。签字前多想三步，比你年底到处追款管用。
二、产值虚报不是最可怕的，最怕的是没有扣款依据
分包报产值多报个三五十方混凝土、多算十几个工日，这种事在项目上根本拦不住。现场工长签量单的时候哪能盯那么细，有时候连他自己都记不清前天到底浇了多少方。
但真正让项目财务头疼的不是虚报本身，是发现虚报之后你拿不出东西来扣他。
去年八月份我经手过一个事。水电班组报了九万二的进度款，后来商务复核发现多报了大概六千块。想扣回来，分包老板一句话就怼回来了：“当时签字的时候你们没提，现在凭啥扣?”翻遍过程资料，找不到任何扣款依据，最后这钱只能先挂着，年底结算再扯。
从那以后我就定了规矩。所有对下进度款审批单上，专门留一栏叫“本次扣款事项”，哪怕这期没有扣款也得写个“无”，签上字。为什么这么干?就是为了留痕，以后翻出来就是依据。
真正管用的扣款依据就三样：一是材料超领单，材料员每周给我一份各班组领用台账，超出合同损耗率的部分按市场价扣;二是质量整改通知单，质检员开的单子没按时闭合的，直接按合同约定一天罚200;三是安全罚款单，安全主管开的罚单必须附现场照片，当天让班组长签字确认。
这三样东西到了月底结算时，一张一张摊在桌上跟分包对，有图有真相，他想赖都赖不掉。
还有个细节容易被忽略。扣款单据一定要当月结清当月签，不能拖到下个月一起补。时间一长，照片找不到了，当事人调走了，分包老板换人了，你这笔钱基本就黄了。我经手过一个项目，工期拖了半年，安全罚款单攒了四万多没签，最后结算时分包根本不认，项目上只能吃哑巴亏。
三、甲方最后不认账，全怪过程确权留的活口太大
甲方结算卡住不批，表面上是审价流程慢、领导出差没签字，根子上十有八九是过程确权没咬死。
我经手过一个装修项目，木饰面工程量甲方审核时直接砍掉十七万。翻回去查过程资料，隐蔽验收记录上只写了"木基层已安装"，没写具体面积、没附现场测量照片、没让甲方现场代表签字画押。商务经理拿着这张单子去扯了三个回合，对方一句话就挡回来了："当时谁量的?谁签字了?"
这就是典型的留了活口。过程确权不是走形式，是给最后结算埋钉子，钉子没打牢，结算时候一碰就掉。
项目财务别觉得这是商务和施工的事。确权留活口，最后炸的是项目现金流。甲方不给你批结算，你就没钱付分包尾款，分包就停工堵门，这个链条财务是最后一环也是压力最大的一环。
我们项目上现在这么干：每月二十号雷打不动拉着甲方现场代表、监理、我方施工员三个人一起走现场。重点看三样东西：隐蔽工程覆盖前拍带尺子的照片、变更部位当场用红漆在墙上画框编号、实测实量数据当场填表三方签字。照片当天洗出来贴在确权单背面，和签字页订在一起存档。
有个细节特别重要。照片上一定要有参照物，卷尺拉开的读数要拍清楚，旁边站个人也行、放个安全帽也行，让看照片的人能一眼判断出体量。我见过有项目拍了照片全是局部特写，最后审计说你这照片看不出是哪个房间、多大面积，等于白拍。
还有变更部位画框编号这个土办法。去年有个项目外墙干挂石材变更了六处，我们每处用红漆喷上编号，确权单上对应编号注明变更内容和实测尺寸。半年后结算审计去现场复核，编号还在墙上，对着单子一量分毫不差，一分钱没扣。旁边另一个标段没这么干，同样六处变更被审掉三万多。
确权这事说白了就一句话：让签字的人不敢不认，让看单子的人挑不出毛病。活口留得越少，年底追款跑的路越少。
四、对下结算不要盯着总价谈，要拆到工序里卡比例
分包老板来谈结算，开口就是总价多少、尾款多少、什么时候付。你要是跟着他节奏走，光盯着总价往下压，压到最后他面上答应，转脸就在质量上糊弄你，反正钱到手了。
真正要把资金安全守住，结算谈判得把总价拆开，拆到每一道工序里去卡付款比例。这活项目财务必须参与，不能光让商务一个人去谈。
前年一个砌体班组结算，合同总价八十六万。分包老板拍胸脯说活干完了要结清，我们没急着答应。把工程量清单拿出来，一道一道工序对：基层清理完成付15%，砌筑完成50%付30%，构造柱浇筑完成付20%，顶砖斜砌完成付10%，最后挂网抹灰验收合格再付25%。一对才发现，他顶砖斜砌根本就没做完，有两层楼只砌了半截就撤人了。
当时桌上把工序验收单摊开，哪道工序签了字、哪道没签，清清楚楚。分包老板没话说，自己找了两个人回来把顶砖补完才拿到那10%的款。
这事给我的教训是，结算谈判前必须准备好三张表。第一张是工序分解表，把合同工作内容拆到最细，每道工序对应一个付款节点和比例。第二张是工序验收确认单，每道工序干完质检员签字、工长签字、分包班组长签字，缺一个都不算完。第三张是付款台账，每次付款对应哪几道工序、付了多少、还剩多少，一目了然。
有个细节特别要紧。工序验收单上的签字日期必须和付款申请单上的日期能对上，不能出现今天验收明天就把款全付了的情况。中间至少留出三天复核期，这三天就是让材料员核超领、安全员核罚款、质检员核返工的。三天内没人提异议，再走付款流程。
这么干刚开始分包不适应，嫌麻烦。但规矩立住了以后，扯皮的事少了八成。分包也知道你这人不好糊弄，报进度、报工序反而老实了。
工序卡比例还有个好处。万一项目中途资金紧张，你能精确知道哪些工序的钱可以先缓一缓、哪些必须付。不至于一刀切全停，把现场搞瘫痪了。资金安全不是死捂着钱不付，是知道每一笔钱花在哪道工序上，花得明明白白。
五、资金安全不看账面余额，看应付未付和应收未收的剪刀差
月底看账上趴着三百万，项目经理觉得钱多得很，分包催款时大手一挥就签支付单。项目财务要是也跟着账上余额走，迟早出大事。
去年有个项目，主体封顶时账上还有四百多万，看着挺宽裕。但我把应付未付和应收未收两笔账拉出来一对，情况完全不一样。对下欠着商砼站两百三十万、钢筋供应商一百一十万、塔吊租赁费二十多万没结，还有三个班组的进度款压着没付，加起来小四百万。对上甲方应该拨付的进度款有两笔合计三百八十万卡在流程里，啥时候下来没准信。
剪刀差一算，实际可用资金是负数。但项目经理只看账上余额，差点把仅有的钱付给了一个关系好的分包，真要付了，月底商砼站一断供，整个现场就得停摆。
项目财务手里必须有两本账随时能翻出来。一本是应付未付清单，按紧急程度分三档：第一档是不付就断供断人的，像商砼、钢筋主材供应商和主体班组工资;第二档是能缓半个月的，像辅材款、机械租赁费;第三档是能拖到结算再谈的，像质保金、零星签证费。另一本是应收未收清单，每笔甲方进度款卡在哪个环节、谁在经办、预计什么时候到账，必须跟商务经理每周对一次。
付款之前先翻这两本账，算清楚剪刀差是多少。差值是正的且足够覆盖第一档应付款，才敢往下批支付单。差值是负的，谁说情都不能付，除非甲方那笔应收款明确到账时间且就在这两天。
还有个笨办法挺管用。每月二十五号固定拉一次资金预测，往后推两个月，把每一笔确定的支出和可能的收入列出来。列完就知道下个月几号到几号是资金最紧的时候，提前跟供应商打招呼，别等人把车堵门口了再解释。
.jpg)
