工程项目管理与实践

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　　项目管理是施工企业的基础和核心。项目管理就是利用有限的资源进行计划、组织、控制、协调，使项目顺利实施，降低风险，提高项目成功率，最大限度达到预期目标。现结合工程项目管理与实践和大家交流。 

　　一、施工组织规划

　　凡事预则立，不预则废。项目规划是项目正式实施前的重要一环，是为实现项目目标进行的整体构思、谋划，分析现实中的有利与不利因素，制定相应的对策。项目规划重点要做的几个方面：

　　1、摸清施工环境，包括自然环境和人文社会环境。摸清自然环境(包括水文地质、气候条件、交通情况等)，为施工方案、施工技术做准备;摸清人文社会环境(包括工程参建各方人员、主管部门、周边单位或个人等)，为施工组织、沟通方式做准备。

　　2、项目定位。根据项目性质，明确项目属于普通工程还是重点工程，以便在项目实施过程中掌握好工作侧重点;同时对项目目标进行确定，包括质量、安全、进度、经济效益、社会效益目标。

　　3、确定总体施工顺序，明确关键施工路线，列明关键工作清单、关键控制点清单，在清单中列明责任人、时间，做到关键工作、关键控制点的可控性。

　　4、设置项目岗位组织架构。根据施工环境、项目规模及定位、关键工作情况，确定项目部岗位数量，进行岗位职责分工，做到分工明晰，责任明确。分工最好细致到某项工作，而不是某方面的工作，同时将安全、质量、进度、成本控制岗位架构也设置清楚，如有特殊工作，还需设置特殊工作岗位架构。

　　5、选择合适的分包队伍。综合考虑工程规模、工期要求及其它特点等，采用相应的分包方式，确定分包队伍的数量。

　　6、确定设备、材料选用方案。尤其工程开工初期，应及早确定措施内材料供应，如模板种类、支架种类等，以及特别需加工订做周期较长材料;选择好大型机械设备方案，如选用塔吊还是汽车吊等。

　　7、设置施工总平面布置。根据施工总顺序、分包队伍数量、大型设备及周边环境等情况，在总平面布置实施时，依据项目目标，确定临时设施的规模和档次。

　　8、预订专项方案及备用方案。列出工程难点、施工技术风险点，有的放矢地做出对应的预案。

　　二、经济效益管理

　　1、投标策略与合同谈判。应组织项目经理和项目预算员参与投标和谈判工作，以便更好地解决项目中标清单与项目实际出入较大的问题，通过对以往项目施工的经验来对投标项目进行评估和确定报价策略;参与甲方合同谈判，在中标清单和甲方合同中更好的为二次经营增效埋下伏笔、设下闸门，如合同中对可调价格材料种类的约定、措施费的约定、出现设计变更的约定等。

　　2、成本分析与计划。成本管理的首要任务是成本分析与成本计划，利润点、负利润点、风险因素都要在成本分析中找出，做出成本计划，利润点最大化，负利润点最小化，将风险因素转变成利润点;成本分析可以在项目实施前做到心中有数，成本计划可以在项目实施过程中有的放矢。

　　成本分析的几个阶段：中标后、合同签订前，这阶段分析中标清单中材料价格、措施费、主要项目综合单价等，为合同谈判做好准备工作;合同签订后、工程实施前，这阶段根据合同、清单、市场价格等，对项目全面的造价和成本进行预测，同时对分包价、材料采购价做出初步限定，作为分包合同谈判的价格范围依据;施工过程中，阶段性成本分析非常关键，是过程成本控制的重要环节，很多项目往往不重视阶段性成本分析，开工前做完总成本分析后，过程中就不再重视成本分析，待项目完成做最后决算时，才发现成本偏差较大，但已经无法纠偏。阶段性成本分析最好按主要施工节点划分，节点完成时，对人、材、机、管理费进行统计分析，对照成本计划，找偏差、纠偏差;最终的成本统计分析，对照成本计划，找出成本偏差的原因，总结经验和教训。

　　3、全员、全面成本控制。一个项目要实现增效益降成本，就必须充分调动每个部门、每个岗位控制成本和提高利润的主动性，只有使项目部每个成员都成为效益利益共同体的一员，才能实现成本控制目标的统一。目前推行的“项目虚拟股份制”可以较好地实现全员的成本控制。

　　项目施工过程中必须把握“开源节流”工作的要点：

　　⑴在“开源”方面，要重点从设计变更、经济签证、材料价格批价调整几个方面最大限度的提高结算额。

　　⑵在人材机节流方面：一是要加强项目成本管理与控制，在支架模板、施工降排水、季节性施工等措施上节约成本;二是项目部在分包合同谈判阶段，应将工作项目考虑周全，采用综合单价的方式;在有些不可避免的零工使用方面多采用包干形式;损耗较大的辅材由协作队伍自行采购，包含在分包单价中，减少项目部对辅材的控制难度;三是在机械设备的使用方面，项目部应重点从做好机械设备合理选用和优化机械设备施工方案(如选用塔吊还是汽车吊)、土方开挖采用的方案等方面，降低机械费用的支出。

　　4、必须做好对全员的合同交底。以往经常出现这种问题：项目结束了，项目部成员尚不知道甲方合同、分包合同内容，在分包结算上往往会造成很多重复成本，与甲方在经济工作上做了很多无用功，或者漏了很多经济效益。所以，全员的合同交底非常重要。

　　5、沟通与基础资料。和业主、监理建立良好的工作关系，同时做好签证影像资料实时记录和保存管理，包括与甲方和分包方的签证;将可调价格材料的价格资料收集、批价工作作为其中一项重点，在施工过程中要及时收集并做成依据资料。

　　三、质量管理

　　1、工程前期质量规划。项目开工之初，项目部首先确定项目质量目标，制定切实可行的质量管理体系，对质量管理职责分工进行细化，对于关键工序制定质量控制方案，对可能存在的质量通病进行识别列表，制定防治措施;对主要的分部分项工程质量，制定项目部管理人员及协作队伍奖惩制度。

　　2、提高质量意识。项目部通过质量专题会、专项检查、质量管理月等活动，增强项目管理人员的质量意识，提高协作队伍对质量管理的重视程度。协作队伍质量意识非常重要，通过施工过程中对质量问题的处理方式和质量意识专题会等来提高协作队伍质量意识。

　　3、样板段与典型管理。重视样板段施工，防止流于形式，切实起到样板段的效果，样板段要在施工前期进行，当样板段确定后，在后续施工过程中，切忌标准的不断降低;大面积展开施工后，阶段性的进行质量典型管理，保持标准。

　　4、工程试验。工程试验是质量管理的重中之重，不管是实体检验还是资料验收备案，都非常重要。在工程前期质量规划时，制定详细的试验计划表，包括原材料试验、工序试验、功能性试验等;通过自查和上报监理的方式，确定试验项目的合理齐全性，确保工程竣工验收中试验资料的完整性;施工过程中，严格按照试验计划进行工序的试验、检测以及各项功能性检测。

　　四、安全管理

　　安全管理主要从全员的安全意识、安全管理人员权力、经济投入、技术措施保障等方面入手。

　　1、意识管理非常重要。通过宣传、灌输、开会传达等方式来提高全员安全意识;项目经理对安全的态度和重视程度更为关键。

　　2、授予安全员权力。项目经理通过管理的层次性和频率性，赋予项目部安全员足够大的权力，能够管的住、管的了，同时加强安全员对负责不同单位工程的施工员的管理监督。

　　3、克服侥幸心理。防止因小失大，在安全硬件防护上投入必要的成本，文明施工方面适当投入，做到出彩、有亮点，同时谨防无限制的投入浪费。

　　4、坚持按程序办事原则。在深基坑支护、高大模板支架、塔吊等重大安全隐患上，必须有完善齐全的资料手续，由项目总工亲自负责，做好技术保障措施。

　　五、进度管理

　　1、进度规划、关键线路与关键工作。要重视通过对工程进行深入的分析，摸清甲方意图，来确定工程的关键路线，围绕关键路线确定关键工作，关键工作清单对应的资源需求清单也要同时计划，人材机的到位情况直接决定了关键工作进度;进度计划必须保证科学合理性，如果开工前的计划不合理，就不可避免地会在施工过程中不断进行调整，造成在不断受到甲方批评的同时，还降低了分包单位对进度目标的严肃性，调整越频繁，进度管理难度就越大;进度规划中要做出影响工期不利因素清单，同时做出应对措施，做到未雨绸缪。

　　2、进度的动态控制与资源调整。在施工过程中，进度管理要实行动态控制，一旦进度出现偏差要及时调整，防止因实际进度与目标进度偏差较大，迟迟不做调整，使后续进度无目标可循;进度的动态控制主要是控制关键工作进度，手段是通过资源调整来实现，通过内部资源调整或者增加资源来保证关键工作的阶段性目标;对进度滞后原因的分析要准确，一旦确定原因，资源调整必须及时跟上，可先将次要工作资源调整至关键工作。

　　3、资金保障。充分考虑项目资金回收周期，在工程各阶段，尤其抢工阶段，提前制定可行的资金使用计划，以备集团准备资金;根据不同的阶段，对施工协作队伍和材料供货商的资金分配上合理恰当，防止因为资金问题出现劳务停工或断料的情况。

　　4、对分包单位的进度控制。根据工程规模、工期要求，准确确定分包队伍数量及施工内容划分;对分包单位进度计划要共同研究制定，保证其合理性，不合理的计划，失去严肃性，使分包单位的进度执行力下降;对于合理的进度计划，其严肃性必须保证，否则将难以控制，要在合同中约定重要节点工期及奖惩措施，并保证进度目标的严肃性和奖罚落到实处，只有这样才能做好对分包单位的进度管理。

　　5、技术保障。技术与质量是影响进度的一个重要方面，做好图纸会审工作，细致查看图纸，在工程准备阶段找出图纸中表述不清、内容错误、设计冲突或者根本无法按设计施工的情况，提前联系设计单位解决，如果施工时遇到这些情况，再联系设计，等设计研究确定后再进行施工或者返工，往往会耽误较长工期;工序一次验收通过率对工期影响也很大，通过技术交底与样板段施工结合的方式，同时加强工序施工中的过程控制，提高工序验收一次通过率，有效保证下道工序的最快衔接。

　　作者：青岛城建集团副总工程师 周生展