工程项目供应链管理的理念及实施策略分析

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　　迄今为止,工程建筑行业仍然是项目管理研究和实践的最重要阵地。然而与其它行业相比,作为最早运用项目管理理论和方法进行生产管理的工程建筑行业却显得较为缺乏生产效率。英国的研究表明,20世纪90年代英国的建筑行业如同20世纪60年代的汽车行业一样效率低下。Latham和Egan爵士在研究英国建筑行业的生产状况后,指出传统的工程项目建造管理模式是造成生产效率低下的主要原因,而要改变这一现状必须对工程项目的建造管理理念(philosophy)进行变革,并由此提出了在建筑行业中推广合作伙伴模式的应用。但Scott的研究发现大型复杂的工程项目才适用联盟模式进行建造,而协作以及资源集成对于各种类型的工程项目都是必须的。本文以供应链管理理论为基础,结合建筑行业的实际特点,对在工程项目中应用供应链管理进行探讨。

　　一、传统工程建造模式评述

　　在我国,大部分的工程项目是以国际咨询工程师联合会制订的《土木工程施工合同条件》(国际上通称为FIDIC“红皮书”)作为签订合同的基础。因此,下面关于在工程项目中进行供应链管理的研究,也是建立在FIDIC“红皮书”为框架的合同基础之上。

　　(一)传统工程建造模式以FIDIC“红皮书”为基础的项目管理模式,又被称为“设计—招标—建造”模式。在这种20世纪70年代发展起来的传统工程项目建造管理模式下,通常的建造流程是业主首先委托专业设计院进行工程设计,再向建造承包商进行招标,经过技术和经济的评审挑选出最具竞争力的建造承包商发包。在具体的施工过程中,业主还必须聘请监理工程师,对建造承包商是否按照合同规定的内容进行项目建造实施监督。具体来说在传统建造模式下,参与项目的主体有三方:业主、咨询工程师和建造承包商。这里所指的咨询工程师可以是独立的个人,或是咨询公司,或是业主机构中任命的有关职员,但其地位和作用均相同,都遵循合同条款的有关规定。传统建造模式下,业主必须雇佣咨询工程师作为中间人,负责管理合同。咨询工程师虽然在工程合同上签字,但在法律上并不是合同的当事人,只是作为见证方,处于中间人的地位。签订合同的主体方只有业主和承包商。在FIDIC合同条件中规定,咨询工程师为了确保项目实施,有权作为中间人根据合同条款做出自己的客观判断,对业主和承包商发出指令并约束双方,行使法律上准仲裁员的权利,甚至业主也无权影响并干涉咨询工程师的决定。为了保持项目的连续性,业主选择设计者时,原则是与施工监理综合考虑,尽量找同一咨询工程师负责设计和施工监理,一贯到底。因此,咨询工程师除了要进行项目建设初期的设计,更重要的是履行实际施工过程中的动态监理工作。在合同实施的过程中,咨询工程师的日常工作主要是与承包商交往,承包商在进行许多工作前必须先获其认可或推荐。此外,咨询工程师的许多工作都涉及到财务问题,他对施工中验工计价和最终付款时颁发的各项证书负责,也包括在合同条件下可能发生的所有费用。在工程正式开工之前,作为承建单位的承包商往往还需同物料、设备等上游供应商签订供货合同,以便在建造过程中得到稳定的物资供应。在传统的施工组织结构中,物料供应商仅与承包商之间建立供求关系,从承包商处分享工程建造的利润,而与业主和咨询工程师并无直接联系。

　　(二)传统工程建造模式的不足传统的建造模式在我国工程项目建造中发挥了积极作用,但是也存在着一些固有的缺陷。建筑行业是典型的“买方市场”,业主在工程项目的交易过程中占据了绝对强势的地位。因此在现实的工程项目招标中,业主往往只重视经济指标,将工程发包给以最低价格投标的建造承包商。由于我国建筑市场竞争激烈且尚处于不断规范的过程当中,各种违规竞标的行为时有发生。在很多工程项目的建造过程中,业主利用发标阶段的优势将修建风险完全转移给了建造承包商,而建造承包商在修建过程中利用与业主之间的信息不对称,将项目建成后的运营风险完全转移给了业主。例如,建造承包商在投标阶段利用不平衡报价法进行投标,对极有可能发生变更的分项工程要求更高的费用。同时,在业主极端追求建造成本最低化的目的下,建造承包商也会通过降低建材标准等方式降低项目质量。在我国最近的工程实践中,一些建造承包商会不顾实际以最低价格中标,再通过资产抵押从银行获得运营资金,最终造成国有资产的流失。

　　(三)引入供应链管理的客观要求传统的工程建造模式下,业主、咨询工程师、建造承包商和物料供应商之间的关系被看作是临时性的或者短时性的合作,并且竞争多于合作。尽管相当部分工程项目的顺利完成需要参与各方的通力协作,但由于缺乏共同的利益基础,在实际建设过程中各成员组织间抱怨和扯皮的事情很多,大量时间消耗在解决日常问题上,没有足够的精力进行长期的预测和计划工作,供给与需求之间缺乏信任合作的气氛为工程的进展增加了很多不确定性。最终,处于整个生产建造链条中的各成员组织的经营目标是分散的,并且它们的利益相互抵触,都想从对立利益中分取较大的分额,却导致了工程总体建造成本的大幅度攀升或建造质量的下滑。解决上述矛盾的途径必须从工程项目管理模式和管理理念两个方面进行,前者以合作伙伴模式、总承包模式为代表,后者则要求在工程管理中引入集成思维的供应链管理思想。

　　二、工程项目供应链管理的理念

　　基于工程项目的特点,这里将工程项目供应链定义为:通过对信息流、物流、资金流的控制,贯穿于项目的整个生命周期,将物料供应商、建造承包商、咨询工程师以及业主连成一个整体的功能网链结构模式。工程项目的供应链管理就是要在项目整个建造和运营环节中实现系统性、协调性、集成性与同步性,充分利用信息网络寻找互补的外部优势,将所有参与的主体构建为供应链网链组织,形成合作的整体优势。链中的各参与者之间是一种面向特定项目的伙伴关系。保持和发展这种关系,对于相对下游的组织来说,可以大幅度降低采购成本,提高工程质量,缩短工期;对于相对上游的组织来说,企业可以有稳定的市场需求,有利于以销定产,降低生产成本。同时,还可以改善供需方的交流,降低双方的市场风险,降低投机成分并减少交易成本。工程项目中的供应链管理涉及到了物流、信息流和资金流以及由业主、咨询工程师、建造承包商、物料供应商组成的网络。物流既包括物料供应商所提供的原材料、工程设备、安装设备等物资,也包括由建造承包商所承建的工程项目,以及在后期检测、维护等过程中形成的有形物质流动。信息流包括原材料、设备等的供应状态,修建中的工程进度,施工的具体内容,工程的质量,咨询工程师对施工操作所做出的各种指令,业主对工程的意见,工程造价的变动,各种书面文件与订单等内容的传递与交流。财务流的运转主要是指信用条款、付款计划、委托代理关系以及资金的划拨方式等。一个真正整合的供应链不仅可以降低组织成员间的交易成本,还可以为供应链参与者创造新的价值。具体对业主来说,通过供应链管理带来的附加价值不仅表现为工程项目在预算、工期计划以及工程质量的客观约束下完成,还表现为没有法律纠纷、对合作流程满意等主观标准。同时,生产链上的各个组织不仅通过协作取得期望的经济收益,还提高了自身在业界的声望,为未来的发展奠定良好的基础。工程项目供应链整合的基础在于业主、咨询工程师、承包商、上游供应商之间的信息资源共享,合作,共同承担成本和风险,共享利益的组织关系。

　　三、工程项目供应链管理的实施

　　工程项目中的供应链管理重点是组织间的物流管理。这要求包括业主、咨询工程师、建造承包商、物料供应商都参与整个链的计划和运作活动的协调,意味着跨越各组织的边界,在整个链上应用系统的观念进行集成化管理。咨询工程师、建造承包商和物料供应商应该在项目的可行性论证阶段就获得相应的资讯,了解并评估业主对特定工程项目的期望和在法律、建设用地、流动资金等方面的支持能力,提出多种方案进行综合优化匹配,以寻求使整个供应链满意的结果。毫无疑问,工程项目中实施供应链管理的驱动力是为了缩短物料供应和现场施工的提前期,减少施工现场库存,进行及时生产,最终使供应链物流的总成本最小化。在工程项目的供应链管理中,物流集成管理的基础是信息的充分共享,供应链中的各成员组织必须建立共享性的信息集成管理系统。信息集成管理系统应该包括信息搜集与储备系统和决策优化系统。前者既包括计算机网络等硬件设备,也包括各项目参与主体间召开联系会议时的纪录、协议等资料。后者是指专门对各种信息进行选择、分析、处理和决策的系统,包括类似工程项目的案例库、优化软件、智能判断系统以及能够决策的高级经理人员。为此,应该在咨询工程师的基础上建立一个有各方代表参加的联合决策小组,解决共同关心的问题。该部门的成员要经常进行有关造价、设计、工程进度和质量控制等方面信息的交流与沟通,保持信息的一致性和准确性,并且也应该对各成员组织进行有效的绩效评价以推动其不断改进,而最终的利润分配也应该由联合决策小组控制。工程项目的供应链管理组织结构如图1所示。

　　同一般的生产型企业不同,在工程项目的供应链管理中,处于最终消费者地位的业主对供应链的顺利实施有着重要作用。土木工程建设是典型的“买方市场”,没有工程项目业主的需求就没有建筑生产活动。业主与供应链中其他成员是主动与被动的关系,业主是工程项目的最终受益者和发起人。虽然在以FIDIC“红皮书”为框架所签订的合同中,工程的设计、施工进度和资金的发放都应该由咨询工程师所决定。但在实际操作中,咨询工程师都是由业主所聘请的,所以最终的决策权仍然掌握在业主手中。工程项目耗资庞大,需要业主不断地分期投入资金才能使整个供应链顺畅运作。供应链中其他成员一定要与业主建立起坦诚合作的关系,将工程进度与资金耗费等信息与业主进行及时沟通,以获得财务上的持续支持。工程项目中的供应链管理是从整体来考虑生产运作的各个环节,这必然会使一些薄弱部门牺牲成本和收益。如果对最终的利润分配形式不满,供应链就会出现不合拍的危险问题。一旦有的成员企业认为其企业的所得不能反映它的支出和所承担的风险,自然会抵制联合计划。最终的利润分配要采取客观公正的评估方法,让链中的每个成员都能分享合作所带来的成功,联合决策小组控制收益的分配权则有利于使供应链上各方满意。在工程项目中实施供应链管理,必须确定共同的目标、利益、制定规则,明确规定如何处理诸如工程变更等导致的有关费用变化的问题,尽量避免费用超支,进度拖延和法律纠纷。必须强调的是,合作成功的关键在于供应链中的各方相互信任,尊重彼此的利益,并愿意为共同的目标而努力,而不是依靠协议中规定的法律效力来解决纠纷。