精细管理争最佳 城建发展显活力

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　　俗话说：细节决定成败。一个企业，仅仅拥有高瞻远瞩的战略和覆盖全面的制度并不够，还必须实施精益求精的管理以及对制度不折不扣的执行。实施精细化管理是城建公司的一贯做法，城建公司的管理重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，在项目管理的每一个细节上精益求精、力争最佳，将管理的触角伸到项目管理的各个层面，真正实现全员、全过程、全方位的管理。

　　精确定位 企业改制平稳有序推进 

　　企业改制，是城建公司自去年下半年以来的重要工作，由分公司改制为具有独立法人资格的子公司，对于一个成立仅八年、人员不足300人的公司来说，是迈向专业化、精细化的关键一步。

　　年初，公司首先明确战略规划，明晰公司发展定位及方向，确定发展目标，力求逐步把公司发展为技术密集型、综合能力强的管理型公司。城建公司领导审时度势，明确提出城建公司要以房建和市政工程两大专业为主，相关专业为辅，打造施工区域相对稳定的专业化区域性公司，做深、做熟、做宽、做响房建市场，同时调整营销策略，在市政工程中加大投入，逐步形成其优势专业，走专业化施工的道路。精准的分析、精确的定位，为城建公司的开局发展奠定了坚实的基础。

　　资质申报也是企业改制后的头等大事。今年内，城建公司计划要完成房屋建筑工程壹级、市政公用工程壹级资质的申报工作，相关专业资质在确定后作为配套也在抓紧申报。为了确保申报工作顺利进行，公司成立由主管领导任组长的资质申报领导小组，安排专人进行资料整编，排出详细的阶段计划表，目前，房屋建筑工程壹级资质正在紧锣密鼓申报中。

　　精耕细作 管理职责体系落地生根

　　岗位职责细化管理是推行企业精细化管理的基础，更是实现各项工作任务、落实管理标准、推行绩效考核管理的核心。为了能够贯彻集团公司工程项目管理标准，落实城建公司项目管理实施细则，城建公司编写出台了细化的《项目部各岗位管理职责》及《机关各岗位职责》，旨在明确各岗位本职工作的同时，使员工熟知本岗位的安全管理职责、成本管理职责，真正建立起自上而下的“一岗三责”管理职责体系，通过岗位职责考试的方式，督促各岗位员工进一步明确职责、学习职责、落实职责，实现责、权、利三者的有机结合与统一。

　　岗位职责重在落实，落实之要，贵在执行。为了保证管理职责体系落到实处，进一步提高机关、项目部和各级领导人员的执行力，城建公司在全公司范围内开展“执行力”建设年活动。在全体员工中灌输执行力就是生产力、执行力就是竞争力、执行力就是战斗力的思想，制定详细的活动实施方案，大力强化企业各级领导人员和管理人员的执行意识、落实执行要求、提高执行能力、加强执行监督，在全公司掀起言出必行、令行禁止、要求必达的工作作风，全面提升干部队伍作风建设水平，使项目管理水平得到加强，在保证管理职责体系落到实处的基础上，为完成年度各项生产经营指标打好基础。

　　精打细算 项目过程控制卓有成效

　　人常说：三分干，七分算，干得好还要算的精。城建公司领导深谙此道，从项目投标、施工过程管控、二次经营、项目收尾等环节着手，加强成本全过程管理、全方位控制，实现项目的标准化管理，切实提高了项目效益。2011年，公司实现净利润1511万元，是集团公司目标利润796万元的188%。

　　1、坚持月度成本分析例会制度。公司要求项目部每月召开一次成本分析例会，分管领导和部门到场参加;公司每季度召开一次经济活动分析例会，以月度经济活动分析作为成本管控平台，坚持数据说话、对比查找、修正提高，通过分析，找出管理中的薄弱环节，特别是要发现存在的重大风险，及时发现成本风险并遏制到位，开展核算、研究、讨论等，明确并落实项目骨干的成本任务，使项目的经营良性发展，实现成本管控常态化。

　　2、找出“零号”变更，策划二次经营。零号变更就是 研究合同和清单，找出清单和合同里的漏洞在决算时索赔。项目部通过研究合同清单，把图纸和清单不符的地方，同时符合合同约定的调整价款范围，在决算时调整费用，通过研究，清楚子目的盈亏情况，配合二次经营。

　　公司要求项目刚一进场，就要分析对比合同与招标文件，寻找清单与图纸差异，从项目特征、材质、规格、施工等级要求等描述发现清单漏项、错项，找到“零”号变更，作为最终调价依据。分析合同风险因素、合理优化施工方案、组织设计变更、重视收集完善基础资料、跟踪二次经营的审批进展、加强调价索赔和竣工结算、重视工程竣工审计环节等有计划、有实施、有成效地完成项目的经营，在施工过程中反复对比、核对，抓住决算审核的漏洞，保证有效的经营结果。

　　3、“三个三”体制独辟蹊径，项目效益再上台阶。“三个三”管理体制是城建公司项目管理中的一大特色。“三个三”是指三个平台、三库建设和三级询价制度。

　　“三个平台”即劳务价格信息平台、物资价格信息平台、设备价格信息平台。使各项目价格信息进行共享是三个平台建设的首要目的，而实现这个目的的关键则是及时动态更新各项价格信息平台。公司通过对各项目数据进行准时归集，及时跟进市场价格动态，增加对当前市场价格走势的分析和预测，使各项资源的采购做到同一地区同一厂商同一规格统一最低价，大大节约了项目的分包及采购成本。

　　“三库”即合格劳务分包方名库、合格物资供应商名库和人力资源信息库。城建公司严格执行集团公司分供方考核评价制度，建立分供方“黑名单”机制，每季度将列入公司黑名单的劳务分包方、物资供应商进行公布，禁止在公司内部再次使用;建立内、外部人才信息库，完善人才信息，对人才进行详细的“画像”，为公司人力资源管理提供决策依据。在管理过程中进一步扩大分供方合格库及人力资源的信息量，充实资源的储备，及时动态更新，保证资源的共享。

　　“三级询价”体系即由项目经理、项目物资人员、公司物资部门共同组成的联动式、地毯式物资价格询价体系。三级询价的特点是背靠背式的分开独立询价，要求是询价有记录、过程有对比、决策有依据、采购结果有监督，方法是加大直接对厂家或一级代理商的采购力度，减少中间环节，作用是实现内部价格信息畅通，信息资源共享，防止少部分人掌握信息和暗箱操作，降低流通成本。

　　4、安全是天，是企业最大的效益。城建公司始终坚持“安全管理无小事”的宗旨，在项目安全管理中时时处处做到安全管理“十到位”：检查到位、纠偏到位、及时整改到位、旁站到位、安全质量交底到位、责任追究到位、安全投入到位、专业人员配置到位、文明工地创建到位、安全培训学习到位，将阶段性、季节性检查覆盖到位，用纵向到底、横向到边的一站式管理办法实施检查整改、落实管理责任。每个项目选聘群安员、青安岗成员，将安全管理目标进行分解、等强传递至项目各个管理人员，形成“安全重担人人挑、人人肩上有目标”的良好工作氛围。

　　5、厉行节约，廉洁自律。为了减少非生产性支出，城建公司一直倡导节约的原则，捂紧钱袋子、过好紧日子，公司领导、部门去项目部出差、检查工作，都是在项目部食堂吃工作餐，从未发生公款吃喝现象;公司根据在建项目的实际，制定项目部节能减排实施细则，要求每个项目按照“四节一环保”的要求落实节能减排工作。

　　为了加强公司领导班子党风廉政建设，公司实行中层干部任前廉洁谈话制度，写出廉洁从业承诺书;公司每年与项目部签订廉政建设责任书、廉洁共建协议，加强反腐倡廉落实力度。仅2011年，公司党总支与公司在建11个项目签订了《工程项目党风廉政建设责任书》，在建项目领导班子成员及公司中层干部27人给公司党总支签订了《领导人员廉洁从业承诺书》，各在建项目党支部分别与协作队伍签订了《廉洁工程共建协议》22份。

　　精益求精 谋求城建发展后劲十足

　　1、弥补管理短板，强化项目管控。城建公司领导经常挂在嘴边的一句话：项目管理要精益求精，但项目管理又是一门遗憾的艺术，就是要在遗憾中总结经验，在管理中发现短板。近几年公司在总结项目管理中出现的各种遗憾因素时，按照认识、责任、素质、沟通、决策、机会等原因进行分类，制定具有针对性的解决措施和办法加以整改，防止类似问题再次发生，逐渐消除遗憾，最终使遗憾变完美。

　　自2010年以来，城建公司便实行项目管理缺憾定期上报制度。要求各项目每季度总结施工过程中出现的问题，包括质量、安全、技术、进度、成本管理、文明工地建设等各个方面，对出现的不足一一列举，分析原因，同时提出解决的思路和办法，由公司工程部进行汇总，并定期在公司内部各项目之间进行交流，避免质量通病等同样的问题重复发生，大大节约了控制或返工的成本。

　　2、实行领导挂牌管控项目，塑造公司区域品牌。城建公司根据领导班子相关成员兼任项目经理的实际情况，坚持靠前指挥的原则，近几年来一直对所有在建项目实行领导挂牌制。挂牌领导对所管项目的安全、质量、进度、成本、文明工地建设、创优目标负领导责任，每月组织两次项目生产会，亲自参加(组织)两次安全质量大检查，参加所管项目部的月度成本分析例会，同时每月在项目办公不少于七天，参加项目技术方案讨论会，负责项目全方位管理，控制项目风险，严控大额资金审批，掌控资金流向。

　　在减少项目自身短板和管理遗憾的基础上，挂牌领导又对项目部的各项管理提出指导性意见，城建公司根据自身的管理特点，塑造和升华公司品牌，把品牌管理纳入到战略管理、过程控制中去，打造属于公司自己的品牌。

　　中铁一局集团有限公司