立足环节把控 实现精细化管理“软着陆”

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　　东莞市城市快速轨道交通R2线线路全长37.78km，共设车站15座。电务公司承建机电2706标段，施工内容包括东莞火车站、茶山站、榴花公园站及区间的通风空调、动力照明、消防与给排水、设备监控系统安装、全线地下站屏蔽门及高架站屏蔽门安装，工程造价11353.3万元。

　　精细化管理推进以来，项目结合实情，通过细化重点环节管控，创新管理思路，夯实后台管控制度，各项施工任务顺利推进。项目7月份开工,在土建、铺轨等单位施工滞后的情况下，累计计价达5676万，达合同额的50%，在全线5家机电施工单位中遥遥领先。 

　　细化环节管控 

　　项目部坚持把制度文件植根于项目管理全程，通过细化重点环节管控实现前台有序执行，形成了特色管理机制。

　　细化成本管理。项目部把成本管理当做重点环节来抓，通过开源节流，强化管理责任，成效显著。一是强化管理交底。按照交底要求，对28个岗位进行了交底，形成书面交底记录10份，实现责权的一一对应，提升成本管控意识;二是细化成本责任分解。组织对项目经济目标责任进行部门分解，细化7大内容， 69个重点环节，形成96个分解项，实现了各部门的成本责任映射，确保每一项决策、每一个结果都能追根溯源;三是建立资金投入预警机制。按照责任成本分析，划定资金投入“红线”，严格按照每月的经济活动分析，明确资金投入重点，并按照责任分工，按月组织考核，将考核结果纳入个人绩效，项目部累计下发通报批评3份，对2名责任人给予了绩效处罚;四是加大材料利旧力度，节约成本支出。由于地域市场差异，物料采购受市场价格、质量的双重制约，成为项目成本管理的一个不可控项。项目发散思维，利用旧角钢、防护网按标准自制站台防护围蔽，仅此一项就为项目节省成本支出2万元，实现项目6万元的节财大关。

　　细化质量管理。针对地铁机电施工交叉专业多、作业人员多、管理难度大等特点，项目部制定《施工安全质量控制标准和卡控要点》，落实施工放线、材料进场报检、孔洞预埋及通道预留、砌筑、抹灰油漆工程等9项卡控点，在各工序施工前，将各专业的配合预留、工艺质量等内容以书面形式向施工队进行了详细工前交底，严格落实制度关、材料进场关、材料检验关、测量测试、隐蔽工程验收关。施工过程中坚决执行严格工序交接制、以自检、互检、交接检为内容的三检制，做到施工过程的全控制，为提升工程质量奠定基础。

　　细化属地管理。项目部坚持严格、规范的站台属地管理，投入15万元，通过“三化”下大力气打造“样板工地”。一是临边防护标准化，对防护围蔽统一“着装”，喷刷企业标识，统一规格型号;二是施工保卫立体化。强化站内保卫人员配置，配给保卫人员10名，定期进行安全技能培训，提升安保水平。完善站内视频监控系统，对材料集中堆放、出入口等关键把控部位加装视频监控系统，通过后台对站内情况进行时时监控;与进场承包商签订书面施工协议，遏制违规进站等行为，积极强化进站管控;集中采购临电三级箱，组织专人进场接线，全力保证属地施工安全。

　　创新管理模式

　　精细化管理不能“硬搬乱套”，更不能“随己而为”，精细化管理本质就是在细化管理流程、规范施工行为过程中实现项目的最大收益。项目部积极探索，创新思路，从项目基地建设、图纸会审、施工调查到物料准备、财务开户、人员配置上下功夫，挖掘项目现有资源，打造亮点、突出成效，取得了良好的效果。

　　创新物资管理。项目部在紧抓物资过程管控的基础之上，积极推进“物资亮化”工程，精心打造“窗口料库”，变被动检查为主动展示。

　　一是强攻物料堆放布置关。严格按甲、乙供物资按A、B、C分区放置，每项物资加垫隔板，做好防潮防水工作。加装库内视频监控系统，配备2名专门库管，24小时轮流看管。

　　二是规范设备材料标识。项目部严格按照电务公司物资管理要求，制作1000多张材料设备标识牌，对百余种物料从设备名称、型号、保管人、到货数量，检验状态进行标注，精细物资管理。

　　项目部还专门建立了工机具存储间，采用“E”型货架，推行超市化管理，小工具，小材料同类型的按尺寸大小排列，不同种类分格堆放，整齐划一。设置日常施工机具展示柜，成为展示项目管理的“窗口”。

　　创新人才资源配置机制。针对项目管理人员普遍比较年轻，且大多是第一次干机电专业的棘手问题，按以往的内部培养，时间短，见效慢。项目部巧变认识，创新人才培养机制，取得了良好的效果。

　　积极引进外部人才。项目部除了内部“一岗双配”之外，积极搜集行业信息，多方协调，从外部聘请具有丰富施工经验的管理人员。先后从昆明、无锡外聘风、水专业技术人员2人，充实了项目管理力量，为培养项目优秀管理人才提供了师资保障。

　　强化人才内部培养。项目部进一步夯实内部人才培养工作，在落实“老师带徒”这一人才培养制度过程中，创新思路，结合现场施工，以见习日志、周小结、月总结定期上报为方式，时时跟进学生成长，形成3类72份学习记录，先后有2名见习生成长为部门骨干力量，1名管理人才调往其他项目支援工程建设，管理力量快速壮大。

　　夯实作业层建设。结合地铁机电施工人员多、材料多、工序复杂等特点，项目部优化基层公司内部资源，抽调18名骨干作业力量，组建“突击”作业队，顺利完成茶山至榴花区间动力照明等8个难点工程，实现9.30、10.20等3大节点工期，项目攻坚能力大幅提升。

　　创新计价结算途径。工程计价是实现既定效益的收尾环节，东莞地铁机电专业全线因前期施工单位的进度滞后，工程进度迟缓，计价也相对滞后，项目部巧转以往观念，在物资进料上做文章，通过站站分解、层层预估的方式，在工程迟迟不能展开的前提下，充分利用提前进料获得计价款。“进料配合计价”的方式，一方面为后期土建等专业移交后的各项施工预早“囤料”，最大程度降低了抢工期的“断料”等被动情况的发生;另一方面，对缩小施工量小而导致的计价额过低等不利情况的发生，提升了计价效率，截止12月，项目累计6次，实现计价款5676万元，在全线其余4家机电单位中遥遥领先。紧抓项目实际，项目部变被动为主动，有效保障了项目施工节奏，确保项目受益的最大化。

　　精细培训考核

　　在精细化管理过程中，项目部把执行落实当做保障各项管理机制有效实现的关键推手。项目部制定《精细化管理推进方案》、《工程项目奖惩办法》、《安全质量奖励办法》等制度，补齐制度执行的源头短板，从培训、到落实有了制度的规范。

　　夯实基础培训工作。制定培训计划，按照管理办法、检查制度逐项过，按步走，开设专项培训班6个，培训达75人次，组织项目部管理人员进行精细化管理知识考试，并评阅打分，不合格的人员进行二次考试，直到掌握为止。开展全公司精细化管理推进落实会1次，设立QQ交流群，全面梳理精细化管理过程中概念含混、流程不畅等问题，形成“线上讨论，线下执行”的良好态势。制定奖惩措施，对在精细化管理过程中执行不利、态度意识模糊等行为给予明确的惩处标准。项目部从上到下，精细化管理得到了提升，执行意识得到了进一步强化。

　　强化执行监督检查。项目部积极树立“四不两直”的检查意识，从思想源头上杜绝拖、懒、散等行为，成立精细化管理领导小组，全面负责领导、检查、整改、落实职责，定期组织项目内部自查;充分利用基层公司垂直业务部门督导检查机会，梳理部门内部管理要点，整理内业资料目录树，确保项目资料完整统一不遗漏。项目部严格按照文件制度检查对照部门业务，先后组织自查2次，配合上级检查3次，涉及9大方面共计问题36个，按照责任矩阵逐一进行整改，明确整改后达标率达100%，

　　项目在精细化管理过程中，项目部精细执行方案，强化培训，系统梳理各个环节，突出重点，细化推进方案，各项工作稳步推进，精细化管理在项目上成功增效，实现“软着陆”。