物资集中采购贯彻项目管理理念的重要性阐述

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 引 言

2014年是中国石油实施集中采购政策的第六年，总部物资采购管理部门（简称总部物采部）引领物资采购队伍，积极探索符合中国石油实际的物资采购管理思路、理念和方法，有效发挥了集团化、规模化和专业化优势，降低了运营成本，提高了采购效率和效益。2013年中国石油节约采购资金97亿元，中国石油实行总部和所属企业两级物资集中采购，两级集中采购率达到96.15%。其中，总部一级物资采购采用总部授权下属单位为组长单位，组长单位组织其他成员单位成立某类物资的集中采购授权管理小组，负责一级物资的集中采购实施工作。

1．集中采购实施存在的问题

当前中国石油采购管理仍处于从传统粗放式采购向集中集约型采购转型的过程，处于集中采购的初级阶段，在采购效率、标准化、采购供应链关键环节管理等方面还存在一些不足。尤其是作为授权集中采购工作的牵头单位以及责任主体，组长单位在对管理小组管理以及具体采购实施方面还有很多功课需要做，采购管理水平存在较大的提升空间。具体体现在以下几个方面：

缺少所负责大类物资采购的整体规划。在总部《一级采购物资授权集中采购实施办法》中虽然规定了组长单位的职责之一是提出集中采购工作计划和工作总结，然后在实际操作中，只是按上级主管部门指令开展工作，管理小组缺少主动性和积极性，没有对所负责的集中采购工作做科学的整体规划。

忽视沟通管理。既包括管理小组内部成员间的沟通，也包括管理小组与外界的沟通，比如上级主管部门、所属企业物资采购主管领导、所属企业合同执行人员等等。个别组长单位甚至不与管理小组成员沟通，独自拍板的现象时有出现。沟通上出现问题，往往会导致整个管理小组的工作效率低下，甚至导致整个采购实施失败。

风险管理文化缺失。组长单位习惯于事后管理，而不是事前防范，缺少对风险的预判分析，风险发生后往往相互推诿，或者直接把难题交给上级主管部门解决，影响采购整体进程，严重的造成不可估量的经济损失。

2．集中采购的项目特点

美国项目管理认证委员会主席Paul Grace断言："今天的社会，一切都是项目，一切也必须将成为项目"。项目管理的历史只有短短60多年，然而，项目管理已成为企业在当今飞速发展时代中求生存谋发展的利器之一。用项目管理的思维和方法武装集中采购，为我们提供了一个深入和细化集中采购操作和管理的有效途径。

为什么集中采购能看作一个项目呢？为什么集中采购能够应用项目管理思维和方法呢？因为集中采购本身具有项目的一系列特点：首先，每次集中采购都有明确的起点和终点，即提报集中采购计划到采购后期评估，而且每次集中采购没有可以完全照搬的先例；其次，每次集中采购都有其独特性，要么需求企业不同，要么采购规模不同，要么市场环境发生变化，总之，每次集中采购的过程都是独一无二的；再次，集中采购的组织是开放的，临时的，不同于一般企业组织，某一次集中采购开始实施后，相关人员才开始聚集在一起，不同的阶段参与的人员也有所不同；最后，集中采购有确定的目标，包括时间性目标，成果性目标，约束性目标及其他必须满足和尽量满足的要求等，即在规定的时段内或规定的时点之前，在不超过规定的预算和可选供应商范围等限制前提下，提供可供需求企业选择的供应商和价格目录，并且寻求建立长期的供应商评价管理，追求动态供应链管理的远景目标等。集中采购的以上特点体现了它的项目属性，我们完全可以把集中采购当成一个项目来对待。

3．集中采购项目管理

中国石油集中采购采用适合自身当前发展形势的特有模式，即授权部分下属企业作为组长单位成立某物资品种集中采购管理小组，小组成员由中国石油下属各企业组成。组长单位指派的专人负责集中采购，即是项目经理的角色，不过只是项目协调者、组织者或项目监督者，而不是真正意义上的项目管理者（如图1）。在中国石油推行集中采购的初级阶段，在当前集中采购“管办分离”的政策背景下，项目经理，也就是组长单位完全可以借鉴成熟的项目管理方法指导和实践工作。本文重点针对存在的问题，从项目管理九大知识领域中的整体管理、沟通管理和风险管理三方面探讨集中采购实施管理。

3.1集中采购项目整体管理

项目整体管理，一方面是整合之意，整合项目的时间、成本、质量、范围以及整合资源等；另一方面是善始善终全过程管理之意。整体管理是唯一贯穿启动到收尾整个生命周期的知识体系，对于常规集中采购项目来讲，其它项目知识体系都可以裁剪，但整体管理的每一个过程对项目来讲都非常重要。整体管理是当前授权组长单位集中采购项目经理日常工作所忽视的环节之一。

实施集中采购整体管理，首先是要制定管理规划。俗话说：有原则不慌，有计划不乱。项目不是在结束时失败，而是在开始时失败，管理规划不是简单的时间节点安排，还包括需求管理计划、成本管理计划、质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、人力资源管理计划等等单项管理计划。授权组长单位要把更多的时间和精力花在前期市场调研和准备工作上，走出去，走下去，多做市场调查，详细分析本次集中采购的工作范围、制约因素、干系人、供求市场、风险因素等信息，形成书面的计划书，此计划书不是集中采购方案，而是集中采购方案编写的依据，也是度量绩效和集中采购实施监控的基准，是授权组长单位或者说项目经理的管理工作计划，也是授权组长单位管理能力的体现和决定集中采购成败的关键，这里的成败不是简单的是否操作顺利并得出一个采购结果，而是完全掌控某类集中采购物资品种的全面市场供求及价格信息、价格构成及未来发展趋势、通过实施集中采购真正达到降本增效的目的，同时为将来更高层次的供应商管理、供应链管理等打基础。

实施集中采购整体管理，其次是要指导和管理集中采购项目执行，就是指将项目管理计划中所确定的工作付诸实践、监督和控制执行以及实施整体变更控制以达到项目要求的过程。其中整体变更控制尤为重要，集中采购实施过程中经常会有某一项或几项因素发生变化。这些因素变化中可能有的是可以预料到的，也是前期的项目计划中有应对预案的，但更多的是无法预见临时发生的，甚至可能严重影响集中采购操作进度。面对这种情况，作为组长单位的项目经理，不能一味的将责任归咎于客观因素，或者将变更决策风险推向上级主管部门。项目经理首先应该有自己的处理方式，更多的应该从主观上找原因；其次，应建立类似事件的处理机制，比如外请专家讨论决策、管理小组内部成员决策等，在最短的时间内告知干系人，找出原因，提出方案，供管理小组或上级主管部门评审。只有这样，组长单位才能占据主动，也只有这样，才是真正的为所属企业着想，集采“降本保供”的目标才能最大化实现。

实施集中采购整体管理的最后一个阶段是项目收尾阶段。目前大多数组长单位认为，只要把集采结果挂到网上即完成集中采购收尾工作，更没有什么收尾阶段的概念。其实，结果挂网只是一个里程碑似的阶段成果而已。集中采购项目与一般项目有所不同，除了阶段性的短期目标，还有长远目标，实现长远目标是一个循序渐进的过程，每一个短期目标的实现都要为下一个目标做准备，而不是当前大多数组长单位每年机械式的重复集中采购工作。真正的短期项目收尾阶段应做好以下几方面工作：首先，完成集中采购项目短期目标，向所属企业提供可选择的签约价格；其次，管理小组全员参与，以头脑风暴形式，根据最初的项目管理规划，对照本次集中采购实施的全过程，总结成功的经验和失败教训；最后，也是非常重要的一步，继续为下一个项目或者集中采购的长远目标做准备工作，即后期跟踪考核评价，收集积累并分析签约执行过程中的使用方、产品及供应商等信息，反馈给管理小组所有成员，不只是为了追求全生命周期成本最低，也是为将来的供应商管理、供应商组合管理以及更高的供应链管理做好准备。

以上探讨了集中采购项目整体管理从计划到实施、控制，再到收尾阶段反馈的全过程（如图2），每个项目的实施是一个封闭的环，前面的项目为后面的项目做铺垫，每搞一次集中采购都会有所提升，向上滚动发展，而不是停留在原地，只有这样，我们的集中采购才是成功的，有意义的。

3.2集中采购项目沟通管理

集中采购项目沟通就是授权管理小组成员之间、项目干系人之间所进行的采购项目信息的发出和接受的双向或交叉、互动的理解和反馈过程。目前的集中采购没有系统的沟通规划和管理，但却往往在沟通上出现问题，沟通过多的依赖组长单位项目经理的个人能力。集中采购组长单位项目经理的沟通管理应主要做好以下几步工作：项目干系人识别、项目沟通规划、项目信息发布、项目干系人期望管理等几个方面，尤其是前面两项工作。

项目干系人简单说就是能影响项目或者被项目影响的人，项目经理在制定项目管理规划时就应该完成项目干系人的识别，编写干系人列表和信息库，并对该信息库实施动态管理。然后根据干系人信息的比较分析，比如，干系人所属机构、



所拥有用的资源数量、知识水平、对项目的期望等等，得出各自对项目的影响力和利益相关度矩阵（如表1）。影响力和利益相关度矩阵作为制定沟通规划的依据之一。沟通规划要确定沟通的内容、沟通的主体、沟通的方式、沟通时机等。比如哪些内容需要征求管理小组成员的意见，跟所有小组成员沟通还是部分人员沟通，是以传真形式还是邮件形式或者电话形式沟通，是在组长单位起草方案之前还是之后沟通等等。目前集中采购操作过程中，沟通经常出现问题，比如，组长单位起草完集中采购方案后征求小组成员意见时，截止征求时间后，只有部分人员有所反馈，原因较多，可能沟通方式不合适，可能赶上节假日，沟通时机不对，甚至可能因为信息不对称，小组成员根本不理解组长单位起草的内容等，长此以往，会造成小组成员的消极懈怠，进而对集中采购带来负面影响。但总的来说，我认为是项目经理没有做好沟通规划，小组成员更没有就沟通规划达成共识。管理小组内部沟通尚有问题，更别提管理小组和外部之间的沟通了。
3.3 集中采购项目风险管理

集中采购项目风险是指由于项目所处的环境和条件的不确定，以及受各方面干系人主观上不能准确预见或控制等因素的影响，使集中采购的最终结果与预期产生偏离，并带来损失的可能性。集中采购风险管理是指通过风险识别和评估，并在此基础上采取对应的措施，对集中采购实行有效的应对和监控，妥善处理不利后果，以最低的成本保证集采目标的实现。

目前，集中采购整体缺失风险管理文化，大部分采购人员具有风险意识，却没有风险识别和应对能力。例如，某组长单位A实施完成某产品的集中采购后不久，由于市场原材料涨价，供应商提出涨价要求，否则无法签约。组长单位接到此消息后并没有着手调查涨价是否属实，更不了解涨价幅度或者涨价原因及未来价格走势，只是三番五次口头加书面强调已经确定的成交价格，最终因影响所属企业需求，严重耽搁生产，最后却不得不接受涨价。组长单位A没有任何有关涨价风险的预期，也没有制定调价机制和应对策略，最终处于被动，导致整个项目的失败。授权组长单位的风险管理应重点做好风险管理规划、风险识别分析、风险应对和监控等。首先，组长单位应通过管理小组会议群体决策形式确定风险管理的整体框架和应对方案，强化有组织、有目的的风险管理思路和途径，并形成文件；其次，识别可能存在的风险，并汇总成数据库，数据库至少应包含风险名称、发生概率、影响后果、风险开始结束日期，应对措施等。风险识别应贯穿集中采购全过程；再次，通过风险的定性和定量分析按照轻重缓急给出风险排序，并制定相应的应对预案，比如，转移风险、回避风险、减轻风险，甚至利用风险使其朝着有利于项目目标实现的方向发展等。比如刚才涨价的例子，组长单位A完全可以借机制定调价机制，变被动为主动，现在原材料涨价，将来还有降价的时候，同样要利用此机制来保护买方，要求卖方降价。最后，集中采购实施过程中，要时常监控风险的发生，并及时向管理小组通报状态。只有做好了每一步才能真正为集中采购保驾护航。

结 语

以上仅从项目管理九大知识领域中的三项探讨了如何深入细化集中采购操作管理，综上所述，项目管理的思想、方法和工具完全可以应用到集中采购实践工作中。当前，中国石油集中采购中，组长单位还属于较为初级的采购操作者，将来还有很远的路需要走，必须站得更高一些，看得更远些，才能将集中采购业务做大做强。