对“班班通”工程实施项目管理的探讨及实践

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　　1  项目背景及工程特点

　　为推动全省义务教育的均衡发展，省教育厅推出了《全省农村义务教育薄弱学校改造计划多媒体远程教学设备采购项目》即“班班通”工程。经过激烈的投标竞争, 38所四创公司凭借其在教育领域里丰富的系统集成经验和良好的声誉，成为“班班通”工程的中标商之一，合同总额八千多万元。

　　本期“班班通”工程特点是“时间紧，任务量大, 施工作业点地处偏远且分散，60天内须完成2地市12个县(区)近9000个项目学校五种模式的多媒体教室建设任务”。

　　2   对“班班通”实施项目管理的方法与途径

　　项目管理是将各种资源(人、材料、机械、资金、信息、技术和市场等)应用于项目，以实现项目的期望目标(时间、费用、质量和信誉)的一种活动。以项目的管理与运作为核心来重新构建企业的组织机构，已成为有效培育企业核心竞争力的一种手段。

　　按照项目特性即针对本期“班班通”工程特点，38所四创公司制定出新的项目管控方式。

　　2.1  项目组织机构

　　进行组织再造，搭建一个高效的、有活力的项目管理机构，它是项目能否成功运作的基本保证。具体做法是：

　　首先，组织起精干高效的项目班子，实现组织机构扁平化。即挑选出技术过硬、工程经验丰富且年龄结构搭配恰当的员工担任项目部团队成员，其中项目主管选择很关键，其综合素质对项目的效果与成败起着决定性作用。项目主管的选择至少应考量以下几点：亲和力与威信、协调与组织能力、工程经验、专业技能以及处理各种冲突的能力等。应明确项目班子各成员的职责范围，避免责任不清、授权不明。

　　其次，向项目学校所在县(区)派驻工程督导，构建二级项目管控模式。像“班班通”这样较大工程是由很多建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系来规范和约束人们的行为和调动大家的积极性，避免相互拆台与扯皮。然而，需要引起注意的是，国际上通行的做法即以合同为中心的工程项目管理理论并不完全适合中国国情。这是因为契约制在中国贯彻不彻底，项目总包方、分包商之间很难做到100%的诚信，因此作为项目总包方有必要主动介入到项目的具体实施过程中去。通过外派那些有经验、懂技术、责任心强，能坚持原则的项目部成员到施工现场督导，以消除质量通病，提升项目总部对整个项目的管控能力，减少因分包而带来的项目进度、质量、管理等可视性下降的风险。

　　这种采用由总部项目主管统一指挥协调和派驻工程督导现场跟踪负责的项目组织架构，可保证“班班通”工程推进的总体进度及整体协调性，起到了以下作用：

　　(1)充分发挥项目总部的管理和技术优势，根据各地项目进展情况，统一调配项目总部的人力、物力、财力，如成立由专家和核心骨干所组成的应急分队，当某项目学校遇到无法解决的技术、施工等问题时及时提供支援，为整个工程如期竣工提供保障，避免因个别分包商的误工或工程停滞而影响整个项目的按期交付。

　　(2)派驻工程督导进行 “检查监督、业务指导”，避免以包代管。协助施工队做好施工现场管理，及时、有效的解决现场中出现的种种疑难问题，使之能在下层解决的即在下层解决，无须逐级上报、请示，这样可大大减轻项目总部和项目主管的工作负担。

　　2.2  项目部团队管理

　　团队的总体目标应是保证工程按时竣工通过验收，提高客户满意度，树立良好的服务形象。要顺利实现该目标，则一定要建立起良好的团队精神和文化氛围，促进团队之间协同合作，减少冲突和内耗。为此，项目部要加强以下二方面的工作：

　　其一，健全制度体系。像“班班通”工程项目是一个复杂的系统工程，需要切合实际的制度提供保障。项目总部汲取和参照以往承建的《校校通》、《农远教》等工程经验与教训，进一步补充和完善了数十个项目管理制度和程序文件(含工作流程与控制内容)，使之更具可操作性和适用性。如工程项目施工管理手册、分包管理制度、施工工艺标准与验收规范、安装调试手册(五种模式)、物资采购与检验制度、工程督导检查制度、技术资料档案制度、绩效考核考评及奖罚制度等等，尽可能做到将烦琐的事情程序化、表格化，将容易疏忽的方面制度化，从而科学的规范管理行为和施工行为，提升项目部的项目把控能力和人员管理能力，提高其工作效率。同时也留下宝贵的文件记录。

　　其二，实施督察机制。建立总部外巡组，对外派工程督导人员的工作质量进行检查与监督。这是因为外派工程督导承担着所辖地区的管理、监督、协调项目实施的职责，其好坏将直接影响工程能否按期竣工和总承包商的信誉及形象。通过总部外巡组不定期的现场巡访，可有效地防范工程督导因能力、责任心等诱因所造成的损失。要求工程督导们以上述管理制度来规范和约束诸如部分施工材料的选购、工作日志汇报等一些重要行为。这样既可从制度上防止工程督导在项目实施过程中利用职权牟取私利，又可通过现场考察讲评环节来促使其对施工方案的正确理解和技术规范的准确掌握，增强其临场决断能力。

　　2.3   进度管理

　　进度管理，主要是对项目实施的进展程度和为保证进度以及调控可能出现的偏差而采取的常规防范措施和应急措施的管理。

　　为保障“班班通”工程的顺利实施，项目总部应以业主方所确定的竣工交付日为总工期最终目标，用结构分解法(WBS)将各项工作逐周进行分解和安排，编制出“班班通”施工总体方案和整体施工进度计划(一级网络图)，并在计划的内容与深度上综合资源分配、费用控制等因素进行优化，以实现“班班通”项目进度目标控制。

　　要搞好该项目的进度管控工作，使之有节奏、均衡地进行，应重点关注以下几点：

　　一是，细化计划。在各施工阶段关键节点上如施工布线、设备进场(如交互式电视一体机、电子白板、投影机、DLP背投、音箱、计算机等)、硬件软件安装、系统整体调试等制定出详细的阶段性实施计划(二级网络图)。做好设备与材料供应商、施工单位的招、评标以及合同的签订同施工阶段性实施计划相配套的各项准备工作。

　　二是，整合管理。要求施工方参照总体方案和整体施工进度计划，制定出所负责区域的详细施工方案和可监督、可跟踪的施工进度计划表(三级网络图)，按天自查计划的落实情况，并主动上报工程督导汇总。

　　三是，协调控制。项目总部通过对各分包商实施计划落实情况的督查管理来协调与控制工程总进度。贯彻计划进度的具体途径之一是：定期召开项目例会或不定期召开专题会议，让相关负责人了解各个环节的进展情况和需要解决与配合的问题，并形成会议纪要下发，以利于会后整改和监督检查。

　　四是，做好预案。重视对待可能会对工期产生延误的因素，避免“计划与控制结合松散、跟踪不能及时到位”现象产生。采取适当措施消除或减少以下影响工期的种种不利因素：如“人员不稳定和人员缺乏责任心;信息反馈和解决问题的渠道不通畅;设备到位不及时;发现设备存在质量问题的时间严重滞后，影响安装与调试进度;因施工不规范而造成返工或因一些施工材料准备不足而耽误时间;以及可能存在的施工时间受限制情况(如要求施工期间不得影响学校正常的教学活动)”等，做到事前有预见、事发冷静应对、迅速解决。

　　2.4  过程质量管理

　　过程质量管理是指项目质量保证体系的执行与完善。要通过技术手段和组织措施来保证工程质量满足合同要求。几点较为成功的做法如下：

　　首先，合同条款制约。在与各分包商(含施工方)的合同条款中明确规定质量目标“设备、材料及工程竣工验收的合格率100%，优良品率不低于90%”作为付款依据。采用经济制约手段(如5%质量保证金(工程尾款)中的2%作为竣工资料完成的保证金)来有效地加强项目工程文档资料的及时归集。

　　其次，严控采购质量。为确保质量和工期，减低采购成本，由项目总部统一采购设备和材料(主材);并进行产品封样保存。对违反合同规定的(如所提供的设备、材料与中标品牌、规格以及技术指标存在不相符的)及时进行换货或退货处理，并要求供货商承担违约赔偿责任。

　　第三，采用“样板引路”。即在每个项目县(区)中先分别选点建设出五种模式的“施工样本教室”，让使用方和教育主管部门(或监理)进行验证和确认，然后要求拟担任日后全面施工的施工方严格参照执行。在施工过程中要严格做到按样本教室施工流程和已批准的设计图纸施工，不得擅自改动。严格执行国家有关施工规范与操作规程、质量标准和安全规则。

　　第四，实施过程监控。工程督导对所辖地区的施工现场安装和调试全过程进行专业化的管理与监督检查。比如(1)是否达到“路由布局合理，线槽横平竖直，接口严密，设备标签粘贴完整，设备及插座安装到位”等安装工艺要求;(2)整个安装调试的过程是否有真实完整的详细记录(需填报的各类表格)，做到“事事有记录”;(3)严查施工过程中违章作业、不按图施工或偷工减料等不良行为，对特别严重的，应及时上报总部，清理出施工队伍。

　　2.5  沟通管理

　　良好的沟通环境是项目成功的重要因素。需要与项目干系人精诚合作，搞好关系，使整个项目在协调的氛围下进行。

　　“班班通”工程为多方参与建设模式，涉及到多方面的事与人，因此内外部的沟通和协调工作量较大。项目部应注意与业主和项目学校保持沟通与交流，积极争取后者全力配合和提供必要的后勤保障(如项目学校安排专人配合，并提供良好的施工环境和便利，像施工期间的电源使用以及协助保管施工器材与设备等)。

　　建立起畅通的项目总部的内外部信息来源与处理通道，可避免诸如信息沟通不畅、可供决策的信息不能及时提供、决策相对滞后造成总部与各地分部之间的物资和人员难以及时合理调配等种种现象出现。建议采取如下沟通方式：

　　(1)建立项目干系人的联系总表和总部与各地督导之间工作交流反馈机制，实现信息及时准确地传递和资源共享，以提高相互配合和协调的效果，避免重犯同样的错误。

　　(2)采用电话、E-mail或建QQ群等方式，向项目部或项目主管通报进度、质量等相关情况。

　　(3)按照《工程简报》或《工程进度日报》的标准格式要求，定期或每日以书面形式向不同的项目干系人报告不同内容的工程进展情况阶段汇总或者当日施工状况(含遇到的实际问题、处理方法建议及下一步工作计划等)。

　　事实证明，此法对工程进度的顺利推进和树立良好的服务形象起到了较大作用。

　　3  主要成效

　　总之，工程项目管理是以有效的方式取得预期成果的过程。通过对“班班通”工程实施有效的组织、计划、监督、控制、协调等过程管理，取得了良好的效果和成绩：

　　(1)提升了企业工程管理的精益化水平，使承接新工程从方案设计到工程竣工的速度变得更快，成本更低，质量更佳。

　　(2)形成了强调团队精神和合作共赢的企业文化，拓宽了沟通渠道，规范了预测问题和解决争论的机制和方法，使工程管理更具效率和效益。

　　(3)实现了资源整合与再利用。所建立的各项管理制度和程序文件作为经验的积累和传递，对后续类似工程建设有着较大的指导作用。