项目材料成本控制管理

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　　项目管理包括几大内容，也就是经常讲的成本控制、进度控制、质量安全(风险)控制和合同管理、信息管理，即通常所讲的“三控制、两管理”。这几乎已成为项目经理的基本要求与常识。但实际上如何在项目实施过程中真正做好“三控两管”却是一个大课题，尤其其中的成本控制是颇令项目管理者为难的一件事，现在的项目从最初规划准备上马时通常就会被老板拍板定下投资总额，同时因为多数企业发展步子过快、摊子过大，过程中遇到资金困难甚至于重新减核投资总额的事也不为奇。所以做好成本控制是项目经理首要做好的第一件事情，不然处于债权(施工单位和供应商，资金不到位出工不出力，变相拖延)与债务(老板，又想马儿跑，又要马儿不吃草)之间，很难将项目顺利实施下去。

　　项目成本主要由技术专利(或Know-how费用)费用、设计费用、设备材料费用、施工费用、管理费用以及各项手续费用组成，项目报批手续费用、设计、施工国家都有相关取费标准，这部份费用一般在30%~40%，设备/材料费用约占总费用的50%左右，设备材料费由价格、数量决定，价格自有市场决定，再加上很多企业采购是独立的，项目经理最多拥有建议权，所以控制权限实际不在项目经理，作为项目经理，真正能控制的是组成材料费用的另一关键因素——材料的数量。在项目操作过程中，具体的采购数量完全受控于项目经理，因此控制好材料数量对于控制材料成本就尤其重要。

　　可能会有人认为笔者在夸大其词，其实不然，因为市场利益的刺激，加之现在上马项目报批手续烦琐，如果按照正常的手续办理项目前期报批工作，则目前国内正在实施的项目至少一半以上会延期六个月到一年才会开始实施，所以在实际操作中，更多的项目是采用了“边设计、边报批、边施工”的三边策略，虽与法不尽相合，但却实用，加之到最后项目完成时手续也基本完备了，地方经济也上去了，人员就业问题也解决了，所以一些地方政府对此多采取“睁一只眼闭一只眼”的政策，企业也乐得在一个相对宽松的环境中使项目尽快上马。但如此之后必有弊端，因为图纸设计没有最终定稿，变化系数较大，甚至现场施工已在扫尾，设计变更还在源源不断地从设计院赶到工地和供应商处。但实际操作中常常又为了赶工期，在材料、设备都存在变数的情况下，仍需要采购大批的设备材料，因为作为项目的物质资源，材料构成了项目的筋骨， 没有材料，项目只是纸上谈兵，施工单位不会进场施工，现场不会有真正的进度;但因为设计未最终完成兼缺少最后的总体审核，又经常会导致材料料到厂了、设备加工了才发现材料要变、设备要改，使到货的材料到现场却不能物尽其用，不仅提高了保管成本，占用了资金，而且还会造成很多废材，从而造成极大浪费。同时项目实施人员过程中也尽是辛苦，让人不忍指责。虽然有关企业也认识到导致该问题发生的原因在于非正常的工期要求，从而在“鱼”与“熊掌”的取舍中难以权衡。本文从实际的角度出发，对此擦边的做法不置可否，只不过借鉴自己所管理的一个项目，谈一点个人想法。

　　从实质上来讲，从开始设计出桩位图纸开始，材料管理就提到议事日程上来了。打桩所需的形形色色材料计划、材料采购费用等都需列入材料管理，笔者所管理的项目此项内容一并由桩基单位负责包括土建所用材均由土建单位提供，属乙供辅材，所以少了实施过程，因未实际操作，不敢多言令方家笑话。这里所讲的材料主要指安装部份的设备材料。

　　前面已提到，材料成本应从“价”、“量”两方面控制，因价格高导致成本增加是显而易见的，所以“价”的问题一直容易引人注意，但因为现在的市场货物流通较好，价格相对较透明，加之一般企业者会有货比三家、定点采购以及专门采购部门控制等诸多控制方法，从而减少浪费的风险。在此前提下，价低而余料多依旧成本高，且此成本高只有到项目结束时才能发现，而一旦发现，余料已成事实，经济损失无法挽回。而这一部份也正是项目管理者在材料管理上应该关注的，所以本文主要探讨如何减少不必要余料。具体过程中采用的主要方法如下：

　　一、 在设计周期较长且项目战线较长，各单体相对独立的情况下，可以在完成某一独立单体后开始局部施工，在这种情况下，首先要求设计单位提供出图计划，从而制定相应的审图计划，以此来指导并控制后续的材料订货计划(包括考虑采购批量问题、采购周期问题，最后才是请购计划的制定);

　　二、 设置专门的材料管理员，而且在材料管理方面充份授权，全权负责现场与施工单位、工程计划人员的材料协调，临时材料调剂，采购到货协调，仓储收料发货协调管理等一条龙管理，明确其权威性;

　　三、 让技术人员涉入材料管理，并承担相应职责。

　　首先是设备的管理，要求按照工艺流程要求，核对设备清单，包括设备台套数、设备材质、设备规格型号等是否符合工艺要求，确认后才开始订货，而且和供应商确定，所有设备制造前与设计单位相互交底，制造关键点提前通知以便三方检查确认;

　　重点工作和难点是在管件材料、标准件以及管型材的管理。

　　第一步是源头管理，按照出图计划，参照材料采购周期，对于特殊材质的、采购周期长的要求设计单位调整出图计划，尽量能将相关图纸一步到位，以便统一采购，确保现场需要。专门召集设计人员与现场技术人员专题讨论共同确认。因为该项目技术要求较高，很多特殊材料需从国外进口，周期长达6~8个月，在最初规划项目时一直是被作为瓶颈的，但因方法得当，提前计划，最后材料到厂时间对工期没有造成任何影响;对于常规材料，在前期完全按照材料表进行采购，甚至适当考虑施工余量(要控制在5%以内，不能任由施工单位提出10%甚至15%的所谓施工余量)都可以。

　　第二步是将材料管理工作作为甲乙(指本公司技术人员与施工单位技术人员)双方的技术人员职责之一，甲方技术人员对此容易接受，乙方则出于施工方便，通常会在提报计划时放大施工余量，从而导致最终材料大量积压，因此在最初合同签订时，即确定如果剩余材料超过正常用量的10%，则全部由施工单位承担，折抵工程款;同时为了避免造成双方过激的矛盾，同时规定对于乙方提报的材料计划，甲方负有连带审查责任，尤其是正式施工后，材料需经两方共同审定。

　　为防止人为将材料施工余量放大，在提报采购计划进行第三步控制，也是最关键的一步，即第一批大批量材料提报请购计划时，基本上是照单全买;当第一批材料基本落实，施工准备开始，新的材料计划再次提报时，实际第二批采购按提报计划的80%采购;当项目实施超过50%时，要求相关管理人员与施工单位一并检查现场材料实际情况，明显多余材料开始调剂、退库，此时材料的采购开始进行控制，采用定期采购“班车”采购，既控制零星采购提高成本，又可利用“人为制造麻烦”减少一些请购计划。事实证明这种方法可以大幅度降低可买可不买的请购计划，在工地上，与其等几天才提报计划，不如自己想办法协调或用现有材料代用(此时材料管理员的作用要充分体现，任何一名项目工程人员，在此时全部要服从于材料的统一管理，另外材料管理人员在此阶段应定期与相关人员共同对现场的材料进行清理，防止施工单位一惯的“藏材料”行为，要使现场的材料变“活”，要真正的形成所有材料一盘棋，而不是施工单位或施工队间各自为政，老死不相往来，当然管理过程中，所有材料调配的手续要及时，避免出现材料管理失控);待项目进行70%以后，材料请购周期进一步延长，现场尽量采用调配、代用等方法，使每一位项目参与人员都意识到材料采购手续烦琐，不到万不得已不会轻易提报大量的计划。

　　通过上述种种控制，加之项目中的管理协调，提前规划，且责任到人，方法得当，而且充份调动了参与者的积极性，材料管理取得了较好的成绩——投资6亿元的一个项目，，到结束时多余材料三百余万，看似绝对值较高，但实际上却只占固定资产投资的2%不到，这个比例因该讲在项目管理案例中还是不错的。何况余料的大部份还是当时提报计划时就考虑转入正常生产后预留的日常备件。

　　当然上述方法为不得已之举，颇有“打擦边球”之嫌，如果项目自始至终均能够按部就班，所有图纸完成，经过仔细的审核，再假以PDS绘图，材料的准确率肯定不只如此，但遍观国内大大小小的项目，又有几个能做到自始至终循规蹈矩?

　　身为项目经理，在领导“拍你肩头”委以重任时，一定要根据实际情况从方方面面清楚知道自己的职责所在，千万不要“拍胸脯”夸下海口，而是应该时刻不忘控制成本，否则项目结束出现赤字，即使开车顺利，当准备庆功时发现你遗留了一大批材料，老板仍可能会“拍桌子”骂人，功过相抵是很自然的事，顺势削减项目经理的功绩或者“兔死狗烹”也顺理成章，几年辛苦因了一个余料而功败垂成，不能不说是个遗憾。但倘若过程中稍加控制，装置顺利建成、成本有效控制、试车一次性成功，诸如此类，那么庆功宴后等待你的应该是更为广阔的平台!既使你选择了功成名就后的 “拍屁股”走人，想想必定有人会为此“拍大腿”后悔叹息，未尝不是乐事!