项目成本控制要做到“纲举目张”

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——上海绿地嘉尚G广场燃气配套工程成本控制的实践与思考

    
      项目成本控制是施工企业生存发展的生命线。如何有效控制工程项目成本，这是建筑业企业家殚思竭虑的一个古老而常新的课题。
      中国建筑业的市场竞争很激烈，施工企业中标一个工程项目不易。然而，那些花九牛二虎之力以较低价(或最低价)中标的工程，成本控制稍有不慎，就可能发生亏损。许多年来，这样的例子很多。大浪淘沙，很多建筑企业就是因为一个个施工承包项目成本控制不善导致连连严重亏损，最终难以为继而关门打烊的。
      本文拟通过剖析上海悦鑫燃气管道工程有限公司在上海绿地嘉尚G广场项目的燃气配套工程的成功实践，试论工程项目成本控制要做到“纲举目张”。
      一、低价中标后的“背水一战”
      上海悦鑫燃气管道工程有限公司与上海绿地嘉定置业有限公司有多年的、相当好的合作关系。2011年8月19日，经过双方相关职能部门的多次沟通、协商，上海悦鑫燃气管道工程有限公司(以下简称乙方)从“友情为重”出发，与业主上海绿地嘉定置业有限公司(以下简称甲方)签署合同，乙方以“让利”近30%的“闭口包干价”，拿下甲方投资建设的上海绿地嘉尚G广场项目的燃气配套工程。
      合同主要条款是：合同系闭口合同，价格闭口包净，包括(但不限于)通过全部政府有关部门、业主在内的的各项审批、批准、同意所需的一切设计、义务、国家规定业主应给承包单位的任何费用、保险、利润、税金、规费；除甲方方案有重大变更外，总价不做调整；在开工令规定的期限内开工，并保证在120个日历天的总工期内竣工交付承包范围内的全部工程；乙方承包方式为包工、包料、包设备、包代办费用；工程按甲方所供图纸、合同条件、技术规范和工程量清单的要求承包绿地嘉尚G广场工程项目的实施、完工和竣工验收，按“交钥匙”工程的标准完成承包范围内的工程内容。
      理论上说，这是一个“微利”工程。实际上，这是一根“鸡肋”。不但食之无味、弃之可惜，而且，从当时建材市场相关材料价格走势分析，该工程出现亏损的可能性极大。最初上海悦鑫燃气管道工程有限公司开会研究这根“鸡肋”时，一部分同志抱怨不该去拿这个工程，认为必亏无疑。而更多人则对工程成本表示忧虑。
      但是我们已没有退路，惟有全力以赴、背水一战，保证及时有效地开展施工工作，顺利完成施工任务，同时通过对项目成本的计划安排和严格控制，减少不必要的浪费和支出，节约成本，提高经济效益。当时我们一切工作的出发点是：在实现合同明确的质量标准、工期预定时限要求的同时，项目成本控制做到不亏。
      一场短兵相接的成本控制“巷战”于是拉开序幕。
     二、成本控制预期目标与总体保证体系是“纲”
      语说“纲举目张”。纲，鱼网上的总绳，比喻事物的主干部分。目，鱼网上的网眼，比喻事物的从属部分。举，提起。渔民打鱼时，把鱼网上的大绳子一提拉起来，鱼网上的一个个网眼就都张开了。总体比喻抓住事物的关键，带动其他环节。
      目成本控制的“纲”是什么？
       这个“纲”，就是高屋建瓴，在企业老总统筹下，对项目成本构成的方方面面作细腻分析，并在此基础上形成的项目成本控制总体预期目标，及其总体保证体系。
      “兵马未动，粮草先行”。合同签订后，我们走的第一步棋，就是倒逼成本，先设定最低成本控制总体目标，这是一条底线。
      最低成本控制总体目标明确后，运用PDCA目标管理方法，对成本控制总体目标的各分项，明确相关部门责任区、明确落实的对策与措施、明确检查人与责任者，责任落实到人。这个成本控制总体目标PDCA目标管理图，解决“横向到边”的问题。
      成本控制总体目标PDCA目标管理图出来后，各部门、各条线制定责任区细目分解PDCA目标管理图。这个层面的成本控制PDCAA目标管理图，对本部门、本条线的责任区的分部分项目标做进一步细化，明确落实的对策与措施，责任落实到人。这个层面的成本控制PDCA目标管理图要解决“纵向到底”的问题。