工程企业项目管理全流程：市场到财务协同管理指南

 　　1、市场部：项目立项---主要把项目的概况(业主、建设方、项目名称、地址、金额等)录入系统

　　市场部——技术部——商务部——总经理

　　2、技术部：项目清单导入系统(清单中序号、名称、规格型号、计量单位、主材单价、施工单价)、图纸文件上传

　　技术部——工程部——商务部——总经理

　　3、工程部：在技术部导入的清单中勾选采购需求，如规格型号不一致，备注说明

　　项目经理——商务部

　　4、商务部：根据技术的采购需求进行比价议价，进行采购

　　商务部——技术部——工程部——商务副总——总经理

　　5、财务部：根据采购合同付款

　　财务部——总经理

　　6、商务部：通知供应商发货，工程部将发货清单的签收单上传至系统

　　工程部——商务部

　　7、商务部：采购合同的发票录入系统

　　商务部——财务部

　　8、工程部：根据已下采购需求，结合合同付款条款申请进度款

　　工程部——财务部——总经理

　　9、财务部：实际收到客户货款录入系统

　　财务部——工程部

　　进度管理

　　工程部：每周上传现场进度图片，注明项目的具体进度、现场状况及问题点等

　　项目经理——工程部经理——(总经理及市场部需能看到)

　　劳务管理

　　1、商务部：比价议价走签订合同流程

　　商务部——技术部——工程部——商务副总

　　2、工程部：根据采购数量，结合劳务合同中单价，结算劳务费用

　　工程部——商务部——财务部——总经理

对于一些企业而言，知识管理战略的核心是电脑。经过精心编码的知识存储在数据库中，企业员工都可方便地调用。我们称之为知识管理的编码战略。而在另一些企业中，知识同开发人员密不可分，知识主要通过人员之间的直接接触实现共享。而在这类企业中，电脑的主要作用就是帮助人们交流，而非储存知识。我们称之为知识管理的个人化战略。知识管理战略的选择并不能随心所欲，而要考虑到企业服务客户的方式、企业的经济状况以及员工的具体情况。

　  企业的知识管理战略应该反映其总体竞争战略。比如，企业如何为顾客创造价值，如何把该价值放入一种经济模式，企业员工如何实现这种价值和经济模式。
企业在选择合适的知识管理战略模式时，首先要明确怎样才能符合顾客的需求，明确怎样用企业内含的知识为顾客增加价值，在对这些问题有全面的把握之后，还需要明确地指出公司的竞争战略与利用知识支持这一竞争战略之间的关联。

　  对于生产标准产品的企业而言，采用基于知识再用的知识管理战略较为合合适。提供定制产品或服务的企业，其工作重点在于满足特定顾客的独特需求。由于这些需求存在较大差异，编码知识的作用对它们很有限。采取定制产品策略的企业，应该考虑个人化的知识管理战略模式。

    基于成熟产品的商业战略，通常从再用模式中受益良多。成熟产品的开发和销售过程包含多种为大家所熟知的工作和能够编码的知识。反过来，建立在产品创新基础上的战略，最好配以个人化的知识管理战略。在寻求创新的企业中，员工必须共享信息，因为这些信息往往会散失在文档中。

1、使雇员与时俱进 

知识管理一些问题的发生通常由于公司忽略了人文文化。在一个个人知识受到重视并获得报酬的环境里，建立一个能识别隐性知识并鼓励雇员共享的文化是至关重要的。公司需要使知识管理这个概念深入雇员心中，这点不能被低估。毕竟，在许多案例里要求雇员贡献他们的知识和经验，就是这点使得他们的个人价值得到体现。 

公司通过建立激励机制来鼓动雇员参加知识管理。然而，这里有一种危险情况存在，就是雇员只顾着参加知识管理为了获得利益，而不考虑他们所贡献信息的质量和相关性。最好的知识管理应该对雇员尽可能透明。理想的情况是，雇员基于自身的利益自愿加入知识管理。如果知识管理不能使雇员的生活水平提高的话，那么这知识管理是失败的。 

2、没有一个具体的商业目标 

一个知识管理方案不应该脱离商业目标。虽然共享最好的方案是一个值得称赞的想法，但是这里必须要有一个潜在的原因使得他们这样做。没有一个共同固定的商业案例，知识管理是一个无效的实践。 

3、知识管理不是静态的 

像许多有形资产一样，知识的价值会随着时间贬值。由于知识很快变得过时，因而知识管理方案中的内容要随时更新、修改和删除。更重要的是，在任何时候相关知识发生变化了，雇员技术也要发生相应的变化。可以说，知识管理方案是没有终点的。像产品发展、市场营销和研究开发一样，知识管理是一个不断进化的商业计划。 

4、不是所有的信息都是知识 

一些公司不遗余力地搜索过量的信息。数量并不等同于质量，知识管理也不例外。事实上，一个知识管理方案的关键点在于如何从信息海洋中识别和传播知识精华。 

一个组织的知识管理水平可以从以下几个方面加以衡量:组织的决策模式、外部知识的获取模式、员工的学习模式、员工间的沟通模式、沟通内容和沟通手段、组织信息对内部员工的开放程度、有关制度的完善程度等。根据变量,可以将知识管理笼统地划分为以下几种类型:

１控制型:其特征是领导不相信员工的知识或诚意,他可能也重视外部信息,但主要靠自己收集并且多数情况下是凭经验去理解,他不断向员工发出指示和指令而很少听取员工的意见,组织的关系网络也主要由他控制。

２专家型:其特征是领导较重视内外专家的知识和意见,支持有经验者对新手的传帮带,有培训制度但不正规。有沟通但普通员工影响不了决策。

３交流型:其特征是有正规的培训制度和公共资料库,员工之间有多种形式的交流并能影响组织决策。

４开发型:其特征是有较完善的知识开发和共享制度,员工愿意把自己的知识和关系网络奉献出来。

５网络型:其特征是知识管理系统化、日常化,网络技术作为组织管理的重要手段使知识的收集、传播和利用变得十分快捷和有效。知识管理成为组织活动的主要内容。

    一个组织在知识管理上处于什么类型会受到人员素质、组织规模、赢利状况及行业性质等因素的制约。在知识经济比较发达的美国,网络型知识管理被视为组织管理的最佳模式,有２０%的高科技公司和大多数政府部门利用网络型知识管理来提高效率。ＩＢＭ等一些著名公司还专门成立了知识管理的研究机构。在我国,知识经济还不够发达,网络型知识管理所占的比重还很低。由于知识管理做的不好,大部分组织的创造力和竞争力没有得到充分的开发。因此,加强知识管理对我国很多组织来说都是十分必要的。