集团企业实现全面预算管理若干问题探讨

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　　［摘 要］ 在我国企业集团化过程中，集中管理成为有效进行财务监控的手段，而集中管理的实现需要全面预算体系的支持，但全面预算管理的有效实施有赖于会计基础工作质量的提高，尤其有赖于信息化系统的支持。本文着重探讨了集团企业建立全面预算体系的必要性，对全面预算体系在不同条件下的运行效果进行比较，特别指出多报告系统的特性对集团企业实施全面预算管理的作用，最后对应用多报告系统实现全面预算管理的方案进行了探讨。 　　［关键词］ 集团化；集中管理；全面预算体系；多报告系统 　　一、集团企业实现集中管理需要全面预算管理体系 　　1． 我国企业集团化趋势明显 　　企业集团，作为市场经济的必然产物，在某种程度上代表着一国的经济实力，代表着市场经济的发展进程。从管理角度，人们普遍认为，大企业或集团企业的内部协调成本远远低于单一企业组织间的协调成本或交易成本，从而有利于企业财富的增加与社会资源的充分利用。因此，企业集团化已经成为现代工商企业的基本标志。如今，我国企业集团化发展迅速，因为，我国发展具有国际竞争力的大公司和企业集团已具备了3个条件：一是国有企业改革取得了比较大的进展，脱困目标基本实现，企业经济效益大幅度提高，我国已经探索出了一条符合中国国情的国有企业改革发展的路子；二是近10年来，在发展企业集团方面，我国进行了积极的探索，积累了很多有益的经验；三是在我国已经初步形成了一些具有一定规模和实力、发展前景好的大公司和企业集团。 　　2． “集中管理”成为集团财务管理的核心 　　从现实来看，我国企业集团的数量不在少数，但真正管理好的企业为数不多。而管理不好的原因可能很多，但有一条是肯定的，那就是所有管理不善的企业集团，问题或多或少都暴露在财务上，集团财务管理失控被认为是最突出的问题，如何解决企业集团财务面临的问题已经受到社会各界的普遍关注。 　　在经济全球化发展的背景下，我国集团企业面临的经济环境也随之发生了根本性的改变。企业的管理方式由粗放型管理逐步转变为集约型管理，提高资金的利用率、降低企业的运营风险是集团企业经营管理的必然要求，集中管理正在成为集团企业管理的一种趋势和不可逆转的潮流。“集中管理”的理念始于20世纪90年代，通过国际金融机构的成功应用，逐渐被国内的众多企业所采用。集中管理能为企业带来如下价值：一是通过实现数据集中，提升企业的竞争能力；二是实现财务资源共享，提高财务工作在企业经营活动事前预测、事中控制的功能；三是能达到对资金流的实时监控目的，通过实时监控资金流提高企业资金效率，降低运营风险。 　　3． “集中管理”需要全面预算管理体系的支持 　　如前所述，集团财务管理的核心问题是将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行，即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。 　　考察西方企业的发展历程会发现，企业管理会计系统的设计和利用，对降低企业的组织成本起着至关重要的作用。而全面预算管理则是这一系统设计的核心。全面预算管理作为对现代企业发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从20世纪在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型企业的标准作业程序，现已成为兼具计划、协调、控制、激励、评价等功能的综合贯彻企业经营战略的管理机制。全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。它为企业管理者、投资者和股东描绘经营发展的蓝图，是协同部门之间工作的有力工具，在企业经营管理的各个环节进行全面控制，同时也是企业考核的标准。60％左右的管理者认为“年度计划和预算”是他们最关键的工作。由此可知，国外企业对预算的认知及应用都十分广泛。 　　全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置，实现企业目标，提高生产效率。 　　全面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。它具有以下特点：①总部作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标；②采用上下结合式预算编制模式，强化预算审批权；③重点审核各子公司及二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控；④加强对各子公司及二级单位预算执行情况的评估与考核；⑤注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。 　　二、全面预算管理体系的运行需要有效手段——多报告系统 　　1． 全面预算管理运用的效果取决于会计基础工作质量 　　尽管大多数企业都可以在不同程度上实施预算管理，但不同的基础管理工作对预算管理的推进作用及其最终收获是不同的。在基础管理工作中，会计工作的好坏在其中起关键性作用。要真正搞好预算管理，必须切实加强会计基础工作，主要包括：完备而准确的业务发生原始记录；系统而有效的会计数据结构；高效的内部会计信息支持系统和传递系统；灵敏的会计反馈系统和对市场变动的反应系统；会计信息与业务信息的高度耦合性；完善的财务会计信息分析系统、财务预警系统和预算自调节系统；权威性的预算决算与考评系统等。可见，会计信息系统对于充分发挥预算管理作用至关重要。同时，从上述的会计基础工作中也可看出，担纲企业内部决策支持系统的会计——管理会计在预算管理中发挥着重要的作用。企业内部使用的管理会计信息及其信息系统在预算管理中起着不可替代的作用。 　　总之，全面预算是覆盖企业全局的管理体系，该体系正常运转需要大量及时的信息支持，所以，企业要有效地实施全面预算管理，首先要根据自身需要开发出一套能适时监控和反馈的信息化系统，，这样一方面可以提高执行效率，另一方面可以减少不必要的人为因素的影响。 　　2． 手工条件下的缺陷 　　从理论的角度而言，预算管理的思想在手工条件下能实现，但是，如果某一个企业的业务复杂且业务量相当大、组织机构也相当庞大、复杂，那么以手工方式实现预算管理难度极大，其处理方式的可行性就值得怀疑。 　　在预算的执行过程中，事中控制需要实时掌握预算执行情况，将实际发生额与预算之间的差异反馈给有关部门，根据反馈信息对企业生产经营活动进行调整。手工条件下事中控制所需反馈信息的实时性差，不及时的信息不仅不能为企业带来收益，相反可能导致企业决策的失误。因此，手工收集和处理信息无法保证预算的顺利执行。 　　就事后分析而言，一方面，手工处理费时费力，需要编制若干张分析表；需要从账簿中摘取大量实际发生额；需要进行大量的计算得出实际发生额与预算之间的差异。另一方面，手工账的不准确性很容易导致分析结果出现偏差，尤其是对预算管理另设账套时，还可能出现责任会计账与财务会计账不符的现象。 　　3． 传统财务系统存在的局限性 　　（1）功能单一，对管理会计考虑甚少。传统财务系统由记账型发展到核算型再发展到管理型，功能已经有了大幅提高，但在现代企业的管理需求面前仍然显得功能单一，全面预算管理、责任会计等管理方法的实施得不到有效支持。传统财务软件依旧没有摆脱传统监督会计的束缚，强调的是遵循会计准则，主要以对外报告为其存在目的。