企业采购如何让供应商早期介入设计
或许有人会说，供应商早期介入设计的概念很好，但很难实施。其实这主要是个心态问题。在供应商管理上，人们的定势思维是必须通过导入竞争来管理供应商，觉得供应商一旦早期介入设计，这生意就是他们的了，价格就很难谈。其实人类天生就是解决此类问题的能手，关键就在于我们是否意识到这点，把我们天生的能力发掘出来。比如对女孩子来说，谈朋友的时候小伙子们是言听计从，结婚后小伙子算是"百年农奴翻了身"，但聪明的太太们还是有办法让"原形毕露"的先生们做她们想让做的事。她们的解决方案也很少是"你不听我的，我再找一个，给你增加竞争"。再比如说大多家庭都只有一个孩子，孩子不听话，我们的解决方案也绝不是再生一个，给他们制造竞争；或者把孩子赶出家门，把他们"淘汰"掉。不管是多调皮的孩子，只要方法得当，我们总能让他们做我们想让做的。
或许有人说，这太理论了，公司跟公司间的关系是两回事。其实未必。日本的一些公司是供应商早期介入的典范。他们只跟数量有限的供应商合作。供应商在参与设计的时候就知道这生意是他们的了，但在目标成本和长期合作关系的约束下，供应商还是会积极配合，实现采购方的目标。对于采购方来说，如果供应商在这个产品上不够配合，那它在下一个产品得到的业务就会减少。所以对供应商来说，在长期关系下，不配合的成本还是很高。
这在一些高技术行业尤其如此。比如在半导体设备行业，我从业十多年，习惯于跟独家供应商打交道：供应商较早介入设计，而且一旦介入，这生意就基本注定是他们的，看上去采购处于弱势，其实未必----在这个具体的产品上，采购方的确是没多少议价权，但在下一个产品上，他们可以决定不把这个供应商设计进来。采购方淘汰一个供应商可能得5到10年（大致一代产品的生命周期），但供应商要打入一个新客户，没个三五年也几无可能。双方是有矛盾，尤其是在价格谈判和年度降本上。但在互相依赖的现实下，双方最终都会理性地处理问题，努力朝双赢方向发展。
越是复杂、技术含量高的行业，产品设计与工艺设计越紧密，供应商早期介入就越重要。比如在飞机制造行业，一款机型从研发到量产动辄成十年，投资成百亿美金，产品设计复杂，工艺设计也复杂，专业化分工很细，采购方与供应商需要密切合作，供应商早期介入就是其一。在研发787时，波音向前迈了一大步，把系统、子系统和模块的设计外包给一级供应商，由他们负责产品设计和工艺设计。在电信行业， AT&T（美国电话电报公司）推行供应商早期介入，在技术开发阶段就只选择两个供应商，在保持一定竞争的同时，也能够深度合作。他们对供应商的期望也不仅仅是提供产品，而且是提供解决方案。
在处理供应商早期介入问题时，一定要理性。对于采购方来说，理性意味着你得承认供应商有赚取合理利润的权利。这看上去是大实话，是常识，但常识并非常行。在一些本土企业，有些人的心态是见不得供应商赚钱----如果赚了，采购就好像是失职的----采购的任务就是确保供应商少赚点。这就如乡下形容有些富人心态时说的"见不得穷人家的孩子端碗（有饭吃）"一样。在这种心态主导下，很难与供应商建立长期共赢关系。当供应商的合理利润与采购方的降本目标抵触时，解决方案就是在谈判降价一条路上走到天黑，而不是追求高阶段降本，即超越谈判降价，上升到通过流程优化和设计优化来降本。
流程优化包括生产工艺的优化，看上去是供应商的任务，其实供应商独自没法完成（否则为什么就不完成呢？）----他们有的技术和管理力量不够，需要采购方帮助，比如推进精益生产；有的需要获得采购方的许可，才能改动生产工艺，因为任何变动都意味着风险。同样，设计优化看上去是采购方的任务，但采购方没法独立完成----想想看，哪一个研发人员不愿意设计出功能又齐全、生产成本又低的产品？如果他们能够优化产品设计的话，为什么不优化呢？根本原因是研发人员不熟悉生产流程，需要供应商反馈生产流程上的经验。
正因为如此，有时候研发人员优化设计反倒起反作用。比如有个公司生产太阳能灯具，为了节省太阳能板，研发人员精确地计算每款灯需要的太阳能板面积，能少用就少用。这表面上节省了太阳能板，但成了供应商生产时的噩梦：太阳能板不同于玻璃，不能随便切割；太阳能板按照标准尺寸分割，如果不是标准尺寸，切割就很麻烦，花掉很多人力，良率也受到影响。更糟糕的是，每个灯具都设计一种尺寸的太阳能板，量很分散，规模效益就没了，倒不如都用标准尺寸，虽然料上有浪费，但加工和采购总成本反倒更低。
再比如说在建筑行业，有的设计师为了节省钢材，就严格按照最佳配料来设计，能用8号钢筋的就不用10号。结果配料单上有8号、10号、12号钢筋，虽说最省料，但施工起来就麻烦了：这些钢筋的料号那么接近，工人难以辨认，经常放错；如果把12号的错放为8号倒没什么大问题，但把8号的错放为12号则可能有质量隐患。放错了再换，来回折腾，成本挺高，倒不如都设计成12号钢筋，材料和人工的总成本反倒最低。
招投标管理软件之所以说这些，是为解释一个简单的道理：离开工艺设计的反馈，产品设计很难优化。供应商拥有的生产工艺知识，是产品设计的宝贵知识。在设计阶段早期纳入关键供应商，是优化产品设计的重要举措。
或许有人说，这太理论了，公司跟公司间的关系是两回事。其实未必。日本的一些公司是供应商早期介入的典范。他们只跟数量有限的供应商合作。供应商在参与设计的时候就知道这生意是他们的了，但在目标成本和长期合作关系的约束下，供应商还是会积极配合，实现采购方的目标。对于采购方来说，如果供应商在这个产品上不够配合，那它在下一个产品得到的业务就会减少。所以对供应商来说，在长期关系下，不配合的成本还是很高。
这在一些高技术行业尤其如此。比如在半导体设备行业，我从业十多年，习惯于跟独家供应商打交道：供应商较早介入设计，而且一旦介入，这生意就基本注定是他们的，看上去采购处于弱势，其实未必----在这个具体的产品上，采购方的确是没多少议价权，但在下一个产品上，他们可以决定不把这个供应商设计进来。采购方淘汰一个供应商可能得5到10年（大致一代产品的生命周期），但供应商要打入一个新客户，没个三五年也几无可能。双方是有矛盾，尤其是在价格谈判和年度降本上。但在互相依赖的现实下，双方最终都会理性地处理问题，努力朝双赢方向发展。
越是复杂、技术含量高的行业，产品设计与工艺设计越紧密，供应商早期介入就越重要。比如在飞机制造行业，一款机型从研发到量产动辄成十年，投资成百亿美金，产品设计复杂，工艺设计也复杂，专业化分工很细，采购方与供应商需要密切合作，供应商早期介入就是其一。在研发787时，波音向前迈了一大步，把系统、子系统和模块的设计外包给一级供应商，由他们负责产品设计和工艺设计。在电信行业， AT&T（美国电话电报公司）推行供应商早期介入，在技术开发阶段就只选择两个供应商，在保持一定竞争的同时，也能够深度合作。他们对供应商的期望也不仅仅是提供产品，而且是提供解决方案。
在处理供应商早期介入问题时，一定要理性。对于采购方来说，理性意味着你得承认供应商有赚取合理利润的权利。这看上去是大实话，是常识，但常识并非常行。在一些本土企业，有些人的心态是见不得供应商赚钱----如果赚了，采购就好像是失职的----采购的任务就是确保供应商少赚点。这就如乡下形容有些富人心态时说的"见不得穷人家的孩子端碗（有饭吃）"一样。在这种心态主导下，很难与供应商建立长期共赢关系。当供应商的合理利润与采购方的降本目标抵触时，解决方案就是在谈判降价一条路上走到天黑，而不是追求高阶段降本，即超越谈判降价，上升到通过流程优化和设计优化来降本。
流程优化包括生产工艺的优化，看上去是供应商的任务，其实供应商独自没法完成（否则为什么就不完成呢？）----他们有的技术和管理力量不够，需要采购方帮助，比如推进精益生产；有的需要获得采购方的许可，才能改动生产工艺，因为任何变动都意味着风险。同样，设计优化看上去是采购方的任务，但采购方没法独立完成----想想看，哪一个研发人员不愿意设计出功能又齐全、生产成本又低的产品？如果他们能够优化产品设计的话，为什么不优化呢？根本原因是研发人员不熟悉生产流程，需要供应商反馈生产流程上的经验。
正因为如此，有时候研发人员优化设计反倒起反作用。比如有个公司生产太阳能灯具，为了节省太阳能板，研发人员精确地计算每款灯需要的太阳能板面积，能少用就少用。这表面上节省了太阳能板，但成了供应商生产时的噩梦：太阳能板不同于玻璃，不能随便切割；太阳能板按照标准尺寸分割，如果不是标准尺寸，切割就很麻烦，花掉很多人力，良率也受到影响。更糟糕的是，每个灯具都设计一种尺寸的太阳能板，量很分散，规模效益就没了，倒不如都用标准尺寸，虽然料上有浪费，但加工和采购总成本反倒更低。
再比如说在建筑行业，有的设计师为了节省钢材，就严格按照最佳配料来设计，能用8号钢筋的就不用10号。结果配料单上有8号、10号、12号钢筋，虽说最省料，但施工起来就麻烦了：这些钢筋的料号那么接近，工人难以辨认，经常放错；如果把12号的错放为8号倒没什么大问题，但把8号的错放为12号则可能有质量隐患。放错了再换，来回折腾，成本挺高，倒不如都设计成12号钢筋，材料和人工的总成本反倒最低。
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