差异化扭转公司困局

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在全球经济增长速度放缓、美国金融危机、我国劳动力及原材料成本上升、人民币升值、出口退税率下调等一系列因素的影响下，可能中小企业遭遇前所未有发展困境。采取什么措施中小企业才能扭转困局?这是很多企业家和专家所思考的首要问题。

笔者认为，差异化是中小企业破解困局的最有效方法，同时，差异化也是公司战略的核心，更是公司塑造竞争优势的策略。宝洁的差异化就是在品牌的传播与网络的构建上、沟通上、控制上做文章，把其它工作分离出去，做一个专业的轻公司;苹果则是通过开发易用软件的强大能力、iTunes整合系统，以及简洁的设计和产品线的差异化达到新的成功。所以，真正成功的公司都是围绕少数鲜明且稳健的差异化形式来实施战略的。中小企业公司应该在哪些方面去实施差异化?

第一、产品差异化

产品差异化是指企业以某种方式改变那些基本相同的产品，以使消费者相信这些产品存在差异而产生不同的偏好。产品差异化指企业在提供给顾客的产品上，通过各种方法造成足以引发顾客偏好的特殊性，使顾客能够把它同其他竞争性企业提供的同类产品有效区别开来，从而达到使企业在市场竞争中占据有利地位的目的。

产品差异化有垂直差异和水平差异，垂直差异是指比竞争对手更好的产品;水平差异是与竞争对手不同的产品。在现实生活中，通过垂直差异化和水平差异化两种手段交替使用而成功地推出自己的品牌的例子不胜枚举，

比如我们大家都非常熟悉的宝洁公司。国内现有五个宝洁公司的洗发水品牌：潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣和伊卡璐。由于宝洁公司巧妙地运用了产品差异化，设计了五个品牌各自的个性化定位，从而实现了在洗发水行业骄人的战绩。

广东中顺洁柔也是通过推出“可湿水”和“柔滑”两大系列产品达到与竞争对手不同的产品而在非卷纸上奠定了华南区的霸主地位。在非卷纸销售上，中顺洁柔一直都不是维达和心相印的对手，然而，自从中顺公司推出了这两大产品系列后，一反常态，公司在不到两年的时间里就立马在非卷纸上来个180度的大转弯，在华南地区，非卷销售很快就超越了三位大哥成为一哥。

由此而知，产品差异化是最能扭转公司颓势的有效方法，也是最容易体现公司地位与众不同的差异化策略。但产品差异化是非常困难的和保证的，因为产品很容易让竞争对手模仿制造。

第二、渠道差异化

很多人都有这样的一种观点，渠道很难做到差异化。这种观点认为：你知道的渠道竞争对手也会清楚，你能做的渠道，同档次的竞争对手也能模仿着做。但是，我还是提出渠道可以差异化，为什么?

渠道差异化可以从渠道策略、渠道设计、渠道政策、渠道管理、渠道维护、渠道创新等方面进行差异化的建设。

从中国目前分销渠道的发展来看，相对来说还是比较滞后的。主要原因一方面是来自经销商，由于受数千年小农意识和文化的影响，普遍存在经营意识落后、管理差、人员素质低方面的问题;另一方面来自制造商，由于缺乏对分销渠道的统筹设计能力、调整和把控能力、理论指导和管理体系，导致许多企业的分销渠道还是脆弱的，整个物流配送体系也处于落后、凌乱、缺乏整合的状态。因此，渠道差异化对于广大的厂家来说还是大有可为的。

案例：广东立白是一家广为人知做洗衣粉起家的公司。立白的最大优势就是在渠道控制和产品流向上，这是同类公司不具有的差异化。我们先说渠道控制，立白基本在每一个地级市都是独家经销，在渠道发展前期，几乎清一色都是“自家人”(亲戚朋友)经销立白洗衣粉。碍于“自家人”的面子和感情，窜货几乎都比较容易处理，但是随着市场壮大和经销任务繁重，有的分销商开始了跨区窜货行为，这个时候，立白成立了分销商协会，还专门选举那些有窜货嫌疑和能力的分销商当会长，达到自治作用。另外还订立了相当严厉的窜货处罚条例，如重罚年终返利、年终奖励直到取消分销权等措施，杀一儆百。在产品流向上，立白实行了所有产品身份证打码制。所以，在渠道管理上有别于其他厂家。从而让这家创建于1994年，总部位于广州市的民营企业战胜了强大的竞争对手跨国企业和国内几家大公司大品牌，成为洗衣粉连续多年全国销量第一，立白洗洁精连续多年占据全国销量第一的民族品牌(AC尼尔森数据显示)，成为民族日化工业的一面旗帜。

第三、管理差异化

何谓管理差异化?管理差异化是企业为谋求竞争优势时在管理上围绕差异化战略所采用的资源配置方式，其“独特”之处在于解决的不是企业面临的一般性问题，而是在与竞争者共市场、同环境的情况下，解决深层次的结构性问题;其独特之处在于力图通过创造出显著的管理差异性，改变企业之间的游戏规则，并依托独出心裁的管理模式，创造出持续的非对称性竞争优势。一句话，管理产异化就是让自己的公司有别于其他公司的管理方法、手段和策略。

管理差异化最重要是管理文化上的差异，比如每个公司的理念、价值观、行为都与竞争对手有所区别。海尔的“真诚到永远”就是围绕着真诚做事、真诚待客、真诚服务下功夫，通过管理的差异化与其他家电企业区别开来。

构造管理的差异化关键就是老板的理念和价值观上差异化，因为企业文化就是老板文化，老板的文化决定着企业的生存和发展。

管理差异化贵在坚持，不能像许多中小企业那样，为了在产品上能打上一个ISO9000质量认证标准的标志而用钱买一个认证。

管理上的差异化的目的是为了企业在消费者和客户心中烙下一个与众不同的烙印，但这个烙印能令企业走出一条光明大道。

2011年是生活用纸中小型企业较为艰难的一年，主要原因一是大公司同时释放巨大产能。二是进口木浆与国产原生浆浆价几乎持平，令原来与大公司各自使用的不同价格浆板而各自满足不同的市场需求现在已无法继续。三是在需求上消费者越来越精明，对品牌商品的喜好度、忠诚度越来越高。四是大公司在渠道上的不断下沉，致使本来就粗放营销的中小企业难以为继。然而，广西一家生活用纸企业却别出心裁，在渠道管理上做文章，这家公司在原有的渠道商中进行优化对比，把一些有战略眼光和有能力的经销商共同投资成立合营分销公司，厂商双方在合同上规定各自的责任和义务，当然这个责任和义务跟以前的经销合同有很大的区别，我美其名为“合作经营合作管理渠道模式”。通过这样的一种管理模式使用，厂家不但不用担忧分销商对区域市场的不努力耕作，还能够把公司品牌在渠道商传播开来，更让人欣慰的是销量业绩第一年就增长了50%以上，真可谓一举多得，。

第四、模式差异化

这里所说的模式差异化主要是指盈利模式差异化。在产品同质化、广告同质化、促销同质化、渠道同质化、执行同质化的年代，传统的差异化手段越来越不奏效，如区隔定位很难区隔，市场细分无法细分。然而，盈利模式差异化却让一家濒临倒闭的佛山超市起死回生。

这家在2007年开业的佛山市利客隆超市是一家占有经营面积达3000平米的超市，刚开业那阵子，因为位置选择得当，经营面积大，装修豪华，令许多供应商慕名而来，经营得红红火火。也因为是经营红红火火，这家超市的门槛越来越高，什么进场费、货架使用费、店庆费、节庆费、N价费、堆头费，合同返利、导购进场管理费，服装费等等费用年年增加。费用的加码，门槛的提高，还有最为致命的是结账期越拖越长，令许多供应商望而却步，最后很多供应商在无法经营的情况下只能退场。经营了三年后的这家利客隆超市终于在因供应商不愿意再供货的无奈之下2010年停业整顿。

整顿后的利客隆超市改名为好客隆，同时也变换了老板和经营者。好客隆在2010年10月18日开张，新的老板吸取了旧老板的教训，新店开张转变了过去的盈利模式。新模式是所有供应商一律不收进场费、节庆费、导购管理费、合同返利等，超市只收堆头费和N架费，而且堆头和N架公开竞投，货款结算一律货到付款，但有一样就是供应商必须按最低价供货。对于供应商来说，何乐而不为?这是与其他超市的最大区别，也是对供应商的最大优惠。因为在佛山这个城市，哪怕是一家只有300平方米的小超市也要收取诸如进场之类的费用。所以，好客隆的这种模式的开启简直就是在油锅里放进盐巴一样，炸开了锅，一传十，十传百，“好客隆”真正成了一个好客隆!人们赞颂着、拥护着，好客隆仅用一年的时间就在佛山等地开了5家超市。

差异化扭转困局或开创新的战略还有很多方法和案例，如品牌差异化、形象差异化、销售模式差异化、人员差异化、执行差异化等等，我们在这里就不一一列举了。在实践中，有时候只要一点点差异就可能赢出竞争对手，只要你能做到坚持到底和执行到位。